lundi 17 juillet 2017

A-t-on vraiment besoin d'une direction de la stratégie ?



 

Les entreprises qui ont une direction de la stratégie ne sont pas forcément plus performantes que les autres ... 

Aujourd’hui, de nombreuses entreprises ont une direction de la stratégie. Pourquoi les entreprises se dotent-elles d’une direction de la stratégie ? Les entreprises qui ont une direction de la stratégie sont-elles plus performantes que les autres ? Pour le savoir, Markus Menz et Christine Scheef ont mené une étude sur 147 grandes entreprises américaines. D’après cette étude, trois facteurs expliquent le recours à une direction de la stratégie :

  • La diversification. Plus une entreprise est diversifiée, plus elle a tendance à se doter d’une direction de la stratégie ;
  • Les fusions / acquisitions. Plus une entreprise réalise de fusions / acquisitions, plus elle a tendance à se doter d’une direction de la stratégie ;
  • Le degré de centralisation du pouvoir. Plus une entreprise centralise le pouvoir au niveau du comité de direction, plus elle a tendance à nommer un directeur de la stratégie (et donc à se doter d’une direction de la stratégie).

C’est par la suite que les choses se gâtent. Si l’on en croit la Harvard Business Review : « Les entreprises qui nomment un directeur de stratégie en bénéficient à court terme et à long terme. Ces avantages justifient les coûts et la complexité induits par cette nomination. » Malheureusement, les résultats de l’étude ne confirment pas cette affirmation. Les entreprises qui ont une direction de la stratégie ne sont pas plus performantes que les autres.

Cette constatation est valable aussi bien pour la performance comptable que pour la performance boursière. Elle s’applique à toutes les entreprises. Celles qui sont fortement diversifiées, qui réalisent beaucoup de fusions / acquisitions et qui ont fortement centralisé le pouvoir ne bénéficient pas plus d’une direction de la stratégie que les autres.

Comment expliquer ce résultat décevant ? L’explication la plus probable est que les directions de la stratégie n’ont pas suffisamment de pouvoir pour que leur influence se fasse réellement sentir. Il est également possible que leur qualité varie fortement d’une entreprise à l’autre. Alors que certaines d’entre elles sont très compétentes, d’autres le sont moins. Au final, leur impact sur la performance des entreprises reste donc limité...

Sources :
Breene, R., Nunes, P., & Shill, W. (2007), “The chief strategy officer”, Harvard Business Review, 85(10): 84-93.
Menz, M., & Scheef, C. (2014), “Chief strategy officers: Contingency analysis of their presence in top management teams”, Strategic Management Journal, 35(3), 461-471.

lundi 3 juillet 2017

Le « job to be done » ... ou comment remplacer un produit par un service





Confrontée à une forte concurrence, l'entreprise Hilti a retrouvé le succès en transformant ses produits en services ...

Le concept de « job to be done » a été développé par Clayton Christensen et Michael Raynor. Il suggère que les gens sont moins intéressés par les produits qu’ils achètent que par les services que ces produits leur rendent. Ce concept n’est pas nouveau. Dans les années 1960, Theodore Levitt, un professeur de marketing de la Harvard Business School, avait déjà remarqué que « les gens n’ont pas besoin de perceuses. Ils ont besoin de trous dans leurs murs. »

Ce raisonnement a été appliqué au pied de la lettre par Hilti, une entreprise spécialisée dans le petit outillage. A la fin des années 1990, le marché du petit outillage se banalise. Cette évolution est particulièrement dangereuse pour une entreprise positionnée sur le haut de gamme comme Hilti. Les dirigeants de Hilti pensent d’abord à développer des outils encore plus sophistiqués … avant de se rendre compte que les clients n’en ont pas besoin.

Ils remarquent alors un phénomène surprenant : les entreprises de BTP entretiennent de moins en moins leurs outils. Elles se retrouvent alors avec un parc de matériel dépareillé et en mauvais état. C’est gênant car des outils défectueux peuvent suffire à bloquer un chantier pendant plusieurs jours. Les dirigeants de Hilti font alors un raisonnement en termes de « job to be done ». Le fait de posséder ses propres outils n’apporte rien à une entreprise de BTP. En revanche, disposer en permanence d’outils adaptés et en bon état faciliterait la vie d’une entreprise de BTP … et pourrait même lui permettre d’améliorer sa performance. Hilti développe alors une offre d’abonnement qui permet à ses clients d’accéder en temps réel à un parc d’outils complet.

Si cette diversification peut sembler naturelle pour une entreprise comme Hilti, sa mise en œuvre a nécessité un changement complet de « business model ». En effet, on ne vend pas de la même manière des outils à l’unité et des contrats de prestation de service. Des investissements considérables ont également été nécessaires pour permettre le suivi en temps réel des parcs d’outils déployés chez les clients.

Après avoir testé sa nouvelle offre en Suisse, Hilti l’a déployée dans le monde entier. Le succès a été rapide et considérable …

Sources :
Christensen, C., & Raynor, M. (2003), The innovator's solution: Creating and sustaining successful growth, Harvard Business Press.
Johnson, M. (2010), Seizing the white space: Business model innovation for growth and renewal, Harvard Business Press.

lundi 19 juin 2017

Quel est l'impact de la transformation digitale pour les entreprises et leurs dirigeants ?



Les innovations technologiques ne permettent pas toujours aux entreprises d'améliorer leur performance ... mais elles présentent d'autres qualités. 

Quels bénéfices les entreprises tireront-elles de la transformation digitale ? Les résultats d’une étude menée sur plus d’une centaine de grandes entreprises américaines apportent des éléments de réponse à cette question. L’étude ne porte pas sur la transformation digitale car il est encore trop tôt pour évaluer son impact réel. Elle s’est intéressée à plusieurs innovations technologiques majeures qui ont touché les entreprises depuis le milieu des années 1990 (e-commerce, Customer Relationship Management, Enterprise Resource Planning, knowledge management …).

Les résultats de l’étude montrent que plus une entreprise investit dans une innovation technologique, plus sa réputation (mesurée à l’aide d’un indicateur publié dans le magazine Fortune) s’améliore. Plus intéressant, l’entreprise n’a pas besoin de véritablement investir pour que sa réputation s’améliore. Il lui suffit d’être associée à cette innovation technologique dans la presse. L’explication : l’entreprise semble alors être « à la pointe du management » !

On observe exactement le même phénomène pour la rémunération du PDG de l’entreprise (salaire fixe et variable). Plus une entreprise investit dans une innovation technologique, plus la rémunération de son PDG augmente. Concrètement, elle s’accroît de 45.000 $ lorsqu’une entreprise investit un million de dollars ! Comme pour la réputation, la rémunération du PDG augmente même si son entreprise n’investit pas véritablement. Il suffit qu’elle soit associée à cette innovation technologique dans la presse. Le conseil d’administration est alors impressionné par le dynamisme du PDG … ce qui se matérialise par une augmentation substantielle de sa rémunération.

Enfin, l’étude montre que les investissements dans une innovation technologique ont un impact négatif sur la performance financière des entreprises (mesurée en termes de ROS, ROA et ROE) ! Il faut attendre au moins trois ans pour que les effets bénéfiques commencent à se matérialiser … Comme on pouvait un peu s’en douter, le fait d’être associé à une innovation technologique dans la presse n’a aucun effet sur la performance d’une entreprise (ni à court terme, ni à moyen terme).

Les implications pour la transformation digitale sont limpides. Les entreprises ne devront pas se contenter d’investir dans la transformation digitale. Elles devront aussi communiquer sur ce sujet (pour que la presse les associe à cette « lame de fond » …). Cela leur permettra d’améliorer leur réputation. Leur PDG bénéficiera aussi d’une rémunération plus élevée. En revanche, elles devront attendre un certain temps pour tirer profit de leurs investissements. A court terme, leur performance pourrait même en souffrir …

Source : Wang, P. (2010), “Chasing the Hottest IT: Effects of Information Technology Fashion on Organizations”, MIS Quarterly, vol. 34, pages 63-85.

lundi 5 juin 2017

Une astuce originale pour vérifier qu'un prestataire fait bien son travail




Pour vérifier que les prestataires qui travaillaient sur leurs tournées faisaient bien leur travail, le groupe de hard rock Van Halen utilisait une astuce originale ... 

Au début des années 1980, le groupe de hard rock Van Halen connait un succès considérable. Il se déplace dans tous les Etats-Unis avec une quantité impressionnante de matériel. Alors que les autres groupes se contentent de trois semi-remorques, il lui en faut dix-huit !

Van Halen a sa propre équipe technique mais il travaille aussi avec des prestataires locaux. L’organisateur local doit signer un contrat de 53 pages contenant de nombreuses clauses techniques. L’une d’entre elles est plus surprenante. En effet, elle prévoir la mise à disposition d’un bol de M&Ms. Elle précise aussi que ce bol ne doit pas contenir de M&Ms marrons … sous peine d’annulation du concert (article 126 page figurant page 43 du contrat) !

Quelques années plus tard, des journalistes finissent par apprendre l’existence de cette clause. Ils reprochent alors aux membres du groupe Van Halen (et notamment à son chanteur David Lee Roth …) d’être des « divas ». Comment peut-on avoir des exigences aussi délirantes que la mise à disposition d’un bol de M&Ms ne contenant aucun bonbon marron ? Il semble pourtant que cette clause n’ait pas simplement été un caprice de star … Comme David Lee Roth l’a raconté dans son autobiographie, les salles de concert dans lesquelles Van Halen se produisaient étaient souvent anciennes. Un accident pouvait facilement se produire et le groupe voulait être sûr que les organisateurs locaux aient bien lu l’intégralité du contrat.

La première chose que David Lee Roth faisait en arrivant sur les lieux du concert était d’inspecter le bol de M&Ms. S’il repérait des bonbons marrons, il en déduisait que les organisateurs locaux n’avaient pas bien lu le contrat … ou qu’ils n’avaient pas jugé nécessaire de respecter toutes ses clauses. Il détruisait alors sa loge … et demandait une vérification complète de tous les équipements.

Quels enseignements peut-on tirer de cette histoire ? Pour s’assurer qu’un fournisseur ou un prestataire a bien lu un contrat, il suffit d’y glisser une clause anodine … mais dont le respect ou le non-respect sont faciles à observer. Cette technique n’est pas réservée aux groupes de rock.

Source : Dubner, S. J., & Levitt, S. D. (2014), Think like a freak, Harper Collins.

mercredi 24 mai 2017

Nokia : quand la pression et la peur tuent une entreprise




L'effondrement de Nokia dans la téléphonie mobile doit beaucoup à la pression et à la peur ...

Pour expliquer l’effondrement de Nokia dans la téléphonie mobile, on évoque souvent l’arrogance de l’entreprise finlandaise. Trop sûrs d’eux, les dirigeants de Nokia auraient sous-estimé la menace que représentait l’iPhone.

D’après une étude menée par Timo Vuori et Quy Huy, la réalité est un peu différente. Les dirigeants de Nokia étaient parfaitement conscients des menaces qui pesaient sur leur entreprise. Comme l’a raconté l’un d’entre eux : « Lorsque j’ai entendu parler de l’iPhone pour la première fois (à l’automne 2005), je me suis renseigné sur son système d’exploitation. Quand j’ai compris qu’il s’agissait d’iOS, j’en ai eu la chair de poule … Cela signifiait que l’iPhone serait une extension du Mac … » Plus que l’arrogance, il semble que la peur ait précipité la chute de Nokia …

Pour rattraper le retard par rapport à Apple, les dirigeants de Nokia ont mis une pression terrible sur leurs collaborateurs. Par peur de se faire licencier (ou simplement de perdre la face par rapport à leurs collègues), les managers se sont pliés à toutes les demandes des dirigeants … tout en sachant qu’ils ne parviendraient pas à y répondre. Comme l’a raconté l’un d’entre eux : « Je me souviens d’une réunion où on nous avait fixé une deadline délirante … J’ai voulu prendre la parole pour dire qu’il était impossible de tenir les délais mais la perspective de m’opposer aux dirigeants m’a fait paniquer. Finalement, je n’ai rien dit. » 

Comme les dirigeants de Nokia manquaient cruellement de compétences technologiques, ils n’ont pas vu que les managers ne leur disaient pas la vérité. Persuadés de toucher au but, ils ont accru la pression … et l’entreprise a fini par s’effondrer. En 2012, Microsoft absorbe une entreprise qui a perdu 90% de sa valeur boursière en six ans.

Quelles leçons peut-on tirer de cette histoire ? Essentiellement qu’il ne faut pas oublier le rôle joué par la peur dans les entreprises. La peur des dirigeants vient souvent de l’extérieur (intensité de la concurrence, pression des marchés financiers …). La peur des managers provient plutôt de l’intérieur de l’entreprise (dirigeants caractériels, sanctions lorsque les objectifs ne sont pas atteints …). On ne connait encore pas tous les détails sur l’affaire du « dieselgate » mais il est probable que les mécanismes à l’œuvre chez Nokia l’aient également été chez Volkswagen.

Source : Vuori, T., & Huy, Q. (2015), “Distributed attention and shared emotions in the innovation process: How Nokia lost the smartphone battle”, Administrative Science Quarterly, 61, 9-51.