jeudi 15 septembre 2016

La véritable histoire du Post-It






La véritable histoire du Post-It est très différente de celle que l'on raconte habituellement ...

La plupart des gens connaissent l’histoire du Post-It. Ce produit révolutionnaire aurait été inventé (par erreur …) par un chercheur de l’entreprise 3M qui cherchait à mettre au point une colle extra-forte. Le Post-It serait donc un parfait exemple de sérendipité : l’art de trouver ce qu’on ne cherchait pas ! Malheureusement, cette histoire est fausse.

vendredi 2 septembre 2016

L'innovation : des termites à Steve Jobs !






Pour innover, il faut faire le lien entre des choses qui ne sont pas liées ..

Mick Pearce est architecte. Il s’intéresse également à l’écologie. Au début des années 1990, il accepte de travailler sur un projet d’immeuble de bureaux à Harare, la capitale du Zimbabwé. Le cahier des charges stipule que le bâtiment ne doit pas utiliser l'air conditionné ! Comme l’a raconté Frans Johansson, Pearce parvient à relever le défi … en s’inspirant du système de ventilation des termitières.

jeudi 30 juin 2016

Trouver les bonnes idées pour développer une entreprise : quatre questions-clés




  

Pour trouver les idées qui permettront de développer une entreprise, il est recommandé de se poser quatre questions.

On exhorte souvent les managers à penser « en dehors de la boite » (« thinking out of the box » …). Malheureusement, les résultats des séances de « brainstorming » sont rarement à la hauteur des attentes. Avec une consigne aussi vague que « penser en dehors de la boite », on a souvent tendance à se perdre en chemin …
Pour (espérer) trouver de nouvelles idées, mieux vaut se poser les « bonnes » questions que de chercher à l’aveuglette. D’après Kevin et Shawn Coyne, elles sont au nombre de quatre :
  • certains clients achètent-ils des quantités inhabituelles de nos produits ? Pourquoi ?
Dans les années 1970, une entreprise spécialisée dans l’alimentation pour bébés constate que ses ventes explosent en Floride. Dans un premier temps, elle ne comprend pas ce qui se passe. Elle finit par remarquer que ses produits sont essentiellement achetés par des personnes du troisième âge … et développe une gamme de produits pour cette clientèle …
  • certains clients utilisent-ils nos produits de manière inhabituelle ? Pourquoi ?
Il y a plusieurs années, Land Rover remarque que certains de ses clients utilisent ses véhicules « tout terrain » pour rouler en ville.  Pour répondre à cette demande inattendue, le constructeur automobile développe le concept de 4 X 4 urbain …
  • qu’est-ce qui a le plus évolué depuis le lancement de notre produit ? Peut-on intégrer ces évolutions ?
Sony a connu un succès considérable des années 1970 à 1990 avec le Walkman puis avec le Discman. Elle a alors été détrônée par Apple dans les années 2000. Une des principales erreurs de Sony a été de ne pas intégrer une évolution technologique dans ses produits (le disque dur, qui permettait une meilleure qualité sonore et une plus grande capacité de stockage) …
  • la vie de nos clients pourrait-elle être facilitée ? Comment ?
Jusqu’à la fin des années 1960, les gens traversaient l’Atlantique en quelques heures … mais il fallait une semaine à un paquet pour effectuer la même traversée. Avant que Fred Smith ne fonde FedEx, cela ne semblait gêner ni les entreprises chargées de la distribution du courrier ni leurs clients …
En bref, il n’y a pas de recette miracle pour trouver de nouvelles idées … mais mieux vaut se poser les bonnes questions que chercher à l’aveuglette !

Source : Coyne, K. & Coyne, S. (2011), Brainsteering, Harper Collins.

lundi 20 juin 2016

Une entreprise doit-elle jouer avec les règles du jeu ... ou créer ses propres règles ?






Pour connaître le succès, une entreprise peut utiliser quatre approches différentes. Tout dépend de sa capacité à prédire ou à influencer l'évolution de l'environnement ...

Comme l’ont montré Robert Wiltbank, Nicholas Dew, Stuart Read et Saras Sarasvathy, il existe plusieurs façons d’appréhender la stratégie. Le choix de la « bonne » approche dépend avant tout de la réponse à deux questions :

  • est-il possible de prédire les évolutions de l’environnement?
  • est-il possible d’influencer les évolutions de l’environnement ?

     Si une entreprise pense qu’elle ne peut ni prédire ni influencer les évolutions de l’environnement, elle doit opter pour l’approche « adaptation ». Zara l’utilise dans le domaine du textile. Comme il est très difficile de savoir si un vêtement aura du succès, l’entreprise espagnole s’adapte en permanence aux desiderata des consommateurs.

     Si une entreprise pense qu’elle peut prédire les évolutions de l’environnement mais qu’elle est incapable de les influencer, elle a intérêt à opter pour l’approche « planification ». Cette approche est utilisée par des entreprises comme ExxonMobil ou Shell dans le secteur pétrolier.

     Si une entreprise pense qu’elle peut façonner son environnement, il n’est plus nécessaire de prédire ses évolutions. L’approche « vision »  peut être utilisée par les entreprises qui ont une vision très claire … et les moyens de la concrétiser. Au milieu des années 1990, UPS fait le pari que l’Internet sera le nouvel eldorado des entreprises de messagerie. L’entreprise investit alors près d’un milliard de dollars … et devient l’un des principaux « facilitateurs du commerce électronique mondial ».

     Enfin, une entreprise peut essayer de façonner son environnement sans avoir une vision très claire … et sans avoir beaucoup de moyens pour la concrétiser. C’est l’approche « transformation ». En 2007, Facebook décide d’ouvrir son réseau social aux développeurs externes. Cela lui a permis de prendre une avance considérable sur des concurrents comme MySpace sans l’avoir planifié … et sans beaucoup investir.

En bref, il n’y a pas d’approche unique de la stratégie. En fonction de sa capacité à prédire et / ou à influencer les évolutions de son environnement, une entreprise peut opter pour les approches « adaptation », « planification », « vision » ou « transformation ».

Source : Wiltbank, R., Dew, N., Read, S., & Sarasvathy, S. (2006), “What to do next? The case for nonpredictive strategy”, Strategic Management Journal, 27(10), 981-998.

mercredi 25 mai 2016

Qu’est-ce qu’une entreprise ne doit absolument pas faire lorsqu’elle est en difficulté ?






Les entreprises en difficulté commencent généralement par geler les salaires et réduire les effectifs. Ce ne sont pas forcément de bonnes décisions ... 

     Lorsqu’il anime des séminaires de formation avec des managers, Jeffrey Pfeffer leur pose souvent la question suivante : « Supposez que vous travailliez pour moi et que je vous dise : l’entreprise se porte mal. Ses difficultés proviennent de mauvaises décisions stratégiques (auxquelles vous n’avez d’ailleurs pas participé …). Pour la redresser, je vous propose de réduire votre salaire de 25%. Qu’en pensez-vous ? » D’après Jeffrey Pfeffer, aucun participant n’a jamais répondu : « Merci d’avoir pris cette décision difficile mais cruciale pour l’entreprise. » Les réponses les plus fréquentes sont : « Je vais immédiatement chercher un nouveau travail » ou « Si je ne parviens pas à changer d’entreprise, je vais beaucoup moins m’impliquer dans mon travail. » 
     Lorsque les entreprises font face à des difficultés, le premier réflexe est souvent de geler (voire de diminuer …) les salaires. La plupart des dirigeants ne sont pas conscients des implications d’une telle décision. D’un côté, elle incite le personnel le plus mobile (qui est souvent le plus performant …) à quitter l’entreprise. D’un autre côté, elle démotive le personnel qui reste dans l’entreprise. Le second réflexe est de réduire les effectifs. Ses conséquences ne sont pas meilleures.
     José Allouche, Patrice Laroche et Florent Noël ont réalisé une synthèse de tous les articles de recherche publiés sur le thème du « downsizing ». Elle suggère que le « downsizing » a de nombreux coûts cachés : démotivation des « survivants », destruction des réseaux informels à l'intérieur de l'entreprise, diminution de la capacité d'innovation ... Dans la plupart des cas, ces coûts annihilent purement et simplement les économies générées par la baisse des effectifs. Seules les restructurations opérées dans une logique » industrielle » (réorganisation de l'entreprise, recentrage sur le cœur de métier, meilleure allocation des ressources …) peuvent être bénéfiques pour les entreprises... mais pas avant deux ou trois ans. Ce délai s'explique par le fait que les coûts cachés induits par le « downsizing » doivent être résorbés.
      En bref, les dirigeants ont souvent tendance à oublier que leurs décisions ont des conséquences. Diminuer les salaires ou réduire les effectifs est parfois nécessaire pour permettre à une entreprise de survivre … mais il ne faut pas oublier les ravages que de telles décisions peuvent provoquer au sein du personnel.

Sources :
Allouche, J., Laroche, P., & Noël, F. (2008), « Restructurations et performances de l’entreprise: une méta-analyse », Finance Contrôle Stratégie, 11(2), 105-146.
Pfeffer, J. (2013), What were they thinking?, Harvard Business School Press.