jeudi 30 juin 2016

Trouver les bonnes idées pour développer une entreprise : quatre questions-clés




  

Pour trouver les idées qui permettront de développer une entreprise, il est recommandé de se poser quatre questions.

On exhorte souvent les managers à penser « en dehors de la boite » (« thinking out of the box » …). Malheureusement, les résultats des séances de « brainstorming » sont rarement à la hauteur des attentes. Avec une consigne aussi vague que « penser en dehors de la boite », on a souvent tendance à se perdre en chemin …
Pour (espérer) trouver de nouvelles idées, mieux vaut se poser les « bonnes » questions que de chercher à l’aveuglette. D’après Kevin et Shawn Coyne, elles sont au nombre de quatre :
  • certains clients achètent-ils des quantités inhabituelles de nos produits ? Pourquoi ?
Dans les années 1970, une entreprise spécialisée dans l’alimentation pour bébés constate que ses ventes explosent en Floride. Dans un premier temps, elle ne comprend pas ce qui se passe. Elle finit par remarquer que ses produits sont essentiellement achetés par des personnes du troisième âge … et développe une gamme de produits pour cette clientèle …
  • certains clients utilisent-ils nos produits de manière inhabituelle ? Pourquoi ?
Il y a plusieurs années, Land Rover remarque que certains de ses clients utilisent ses véhicules « tout terrain » pour rouler en ville.  Pour répondre à cette demande inattendue, le constructeur automobile développe le concept de 4 X 4 urbain …
  • qu’est-ce qui a le plus évolué depuis le lancement de notre produit ? Peut-on intégrer ces évolutions ?
Sony a connu un succès considérable des années 1970 à 1990 avec le Walkman puis avec le Discman. Elle a alors été détrônée par Apple dans les années 2000. Une des principales erreurs de Sony a été de ne pas intégrer une évolution technologique dans ses produits (le disque dur, qui permettait une meilleure qualité sonore et une plus grande capacité de stockage) …
  • la vie de nos clients pourrait-elle être facilitée ? Comment ?
Jusqu’à la fin des années 1960, les gens traversaient l’Atlantique en quelques heures … mais il fallait une semaine à un paquet pour effectuer la même traversée. Avant que Fred Smith ne fonde FedEx, cela ne semblait gêner ni les entreprises chargées de la distribution du courrier ni leurs clients …
En bref, il n’y a pas de recette miracle pour trouver de nouvelles idées … mais mieux vaut se poser les bonnes questions que chercher à l’aveuglette !

Source : Coyne, K. & Coyne, S. (2011), Brainsteering, Harper Collins.

lundi 20 juin 2016

Une entreprise doit-elle jouer avec les règles du jeu ... ou créer ses propres règles ?






Pour connaître le succès, une entreprise peut utiliser quatre approches différentes. Tout dépend de sa capacité à prédire ou à influencer l'évolution de l'environnement ...

Comme l’ont montré Robert Wiltbank, Nicholas Dew, Stuart Read et Saras Sarasvathy, il existe plusieurs façons d’appréhender la stratégie. Le choix de la « bonne » approche dépend avant tout de la réponse à deux questions :

  • est-il possible de prédire les évolutions de l’environnement?
  • est-il possible d’influencer les évolutions de l’environnement ?

     Si une entreprise pense qu’elle ne peut ni prédire ni influencer les évolutions de l’environnement, elle doit opter pour l’approche « adaptation ». Zara l’utilise dans le domaine du textile. Comme il est très difficile de savoir si un vêtement aura du succès, l’entreprise espagnole s’adapte en permanence aux desiderata des consommateurs.

     Si une entreprise pense qu’elle peut prédire les évolutions de l’environnement mais qu’elle est incapable de les influencer, elle a intérêt à opter pour l’approche « planification ». Cette approche est utilisée par des entreprises comme ExxonMobil ou Shell dans le secteur pétrolier.

     Si une entreprise pense qu’elle peut façonner son environnement, il n’est plus nécessaire de prédire ses évolutions. L’approche « vision »  peut être utilisée par les entreprises qui ont une vision très claire … et les moyens de la concrétiser. Au milieu des années 1990, UPS fait le pari que l’Internet sera le nouvel eldorado des entreprises de messagerie. L’entreprise investit alors près d’un milliard de dollars … et devient l’un des principaux « facilitateurs du commerce électronique mondial ».

     Enfin, une entreprise peut essayer de façonner son environnement sans avoir une vision très claire … et sans avoir beaucoup de moyens pour la concrétiser. C’est l’approche « transformation ». En 2007, Facebook décide d’ouvrir son réseau social aux développeurs externes. Cela lui a permis de prendre une avance considérable sur des concurrents comme MySpace sans l’avoir planifié … et sans beaucoup investir.

En bref, il n’y a pas d’approche unique de la stratégie. En fonction de sa capacité à prédire et / ou à influencer les évolutions de son environnement, une entreprise peut opter pour les approches « adaptation », « planification », « vision » ou « transformation ».

Source : Wiltbank, R., Dew, N., Read, S., & Sarasvathy, S. (2006), “What to do next? The case for nonpredictive strategy”, Strategic Management Journal, 27(10), 981-998.

mercredi 25 mai 2016

Qu’est-ce qu’une entreprise ne doit absolument pas faire lorsqu’elle est en difficulté ?






Les entreprises en difficulté commencent généralement par geler les salaires et réduire les effectifs. Ce ne sont pas forcément de bonnes décisions ... 

     Lorsqu’il anime des séminaires de formation avec des managers, Jeffrey Pfeffer leur pose souvent la question suivante : « Supposez que vous travailliez pour moi et que je vous dise : l’entreprise se porte mal. Ses difficultés proviennent de mauvaises décisions stratégiques (auxquelles vous n’avez d’ailleurs pas participé …). Pour la redresser, je vous propose de réduire votre salaire de 25%. Qu’en pensez-vous ? » D’après Jeffrey Pfeffer, aucun participant n’a jamais répondu : « Merci d’avoir pris cette décision difficile mais cruciale pour l’entreprise. » Les réponses les plus fréquentes sont : « Je vais immédiatement chercher un nouveau travail » ou « Si je ne parviens pas à changer d’entreprise, je vais beaucoup moins m’impliquer dans mon travail. » 
     Lorsque les entreprises font face à des difficultés, le premier réflexe est souvent de geler (voire de diminuer …) les salaires. La plupart des dirigeants ne sont pas conscients des implications d’une telle décision. D’un côté, elle incite le personnel le plus mobile (qui est souvent le plus performant …) à quitter l’entreprise. D’un autre côté, elle démotive le personnel qui reste dans l’entreprise. Le second réflexe est de réduire les effectifs. Ses conséquences ne sont pas meilleures.
     José Allouche, Patrice Laroche et Florent Noël ont réalisé une synthèse de tous les articles de recherche publiés sur le thème du « downsizing ». Elle suggère que le « downsizing » a de nombreux coûts cachés : démotivation des « survivants », destruction des réseaux informels à l'intérieur de l'entreprise, diminution de la capacité d'innovation ... Dans la plupart des cas, ces coûts annihilent purement et simplement les économies générées par la baisse des effectifs. Seules les restructurations opérées dans une logique » industrielle » (réorganisation de l'entreprise, recentrage sur le cœur de métier, meilleure allocation des ressources …) peuvent être bénéfiques pour les entreprises... mais pas avant deux ou trois ans. Ce délai s'explique par le fait que les coûts cachés induits par le « downsizing » doivent être résorbés.
      En bref, les dirigeants ont souvent tendance à oublier que leurs décisions ont des conséquences. Diminuer les salaires ou réduire les effectifs est parfois nécessaire pour permettre à une entreprise de survivre … mais il ne faut pas oublier les ravages que de telles décisions peuvent provoquer au sein du personnel.

Sources :
Allouche, J., Laroche, P., & Noël, F. (2008), « Restructurations et performances de l’entreprise: une méta-analyse », Finance Contrôle Stratégie, 11(2), 105-146.
Pfeffer, J. (2013), What were they thinking?, Harvard Business School Press.

mardi 17 mai 2016

Un Conseil d'Administration qui décide contre sa volonté : le paradoxe d'Abilene



  
Les Conseils d'Administration des entreprises prennent souvent des décisions auxquelles tous leurs membres sont opposés. C'est le fameux paradoxe d'Abilene ...  

       En plein coeur de l'été, Jerry Harvey, sa femme et ses beaux-parents sont assis dans leur jardin de Coleman au Texas. Ils jouent aux dominos tout en buvant de la citronade. Le beau-père de Jerry propose alors d’aller déjeuner à Abilene. Jerry n’est pas vraiment enthousiaste. Abilene est située à 53 miles … et la vieille Buick de ses beaux-parents n’est pas climatisée. Comme tout le monde semble vouloir aller à Abilene, Jerry n’ose pas s’opposer ...
De retour d’un périple de 106 miles (4 heures de route …) en pleine fournaise, Jerry, sa femme et ses beaux-parents finissent par se rendre compte que personne n’a jamais voulu aller à Abilene … Le beau-père a fait cette proposition pour faire plaisir à sa fille et son gendre. Ils ont accepté pour lui faire plaisir. Jerry, sa femme et ses beaux-parents ont alors fini par faire ce que personne ne voulait faire … parce qu’aucun d’entre eux n’a exprimé son désaccord. C’est le paradoxe d’Abilene.
James Westphal et Michael Bednar ont étudié ce phénomène dans les entreprises américaines. Ils ont notamment cherché à comprendre pourquoi leurs Conseils d’Administration remettent aussi rarement en cause les mauvaises décisions des dirigeants. Leur étude porte sur 228 entreprises américaines en mauvaise santé financière. Ils ont commencé par demander aux membres du Conseil d’Administration de donner leur opinion sur la stratégie de l’entreprise. Puis, ils les ont interrogés sur ce qu’ils pensaient être l’opinion des autres membres du Conseil d’Administration. Les résultats de l’étude illustrent parfaitement le paradoxe d’Abilene : un membre du Conseil d’Administration est d’autant moins susceptible de remettre en cause la mauvaise stratégie d’une entreprise qu’il pense que les autres membres du Conseil d’Administration ne partagent pas ses inquiétudes …
En bref, on compte souvent sur le Conseil d’Administration pour remettre en cause les mauvaises décisions des dirigeants. Malheureusement, ce n’est pas toujours le cas. Le Conseil d’Administration peut entériner des décisions … alors que tous ses membres pensent qu’elles sont mauvaises !

Sources :
Harvey, J. (1988), “The Abilene paradox: The management of agreement”, Organizational Dynamics, 17(1), 17-43.
Westphal, J. & Bednar, M. (2005), “Pluralistic ignorance in corporate boards and firms' strategic persistence in response to low firm performance”, Administrative Science Quarterly, 50(2), 262-298.


mardi 26 avril 2016

Que deviennent les entreprises qui font la "une" de la presse économique ?




 


Contrairement à ce que l'on pourrait penser, il vaut parfois mieux être présenté comme un "loser" que comme un "winner" par la presse économique ...

Tom Arnold, John Earl et David North ont analysé toutes les couvertures des magazines Business Week, Forbes et Fortune sur une période de vingt ans. Parmi ces 2.080 couvertures, 593 mettaient une entreprise à la « une ». Les chercheurs ont alors évalué la « tonalité » de ces couvertures en utilisant une échelle de 1 à 5 (très négative, négative, neutre, positive et très positive).
       Arnold, Earl et North se sont alors intéressés à la performance boursière des entreprises les deux années précédant la parution de la « cover story ». Comme on pouvait un peu s’y attendre, la performance des entreprises présentées comme des « winners » avait été très bonne … alors que celle des entreprises présentées comme des « losers » avait été très mauvaise. 
Heureusement, les chercheurs ne se sont pas arrêtés là. Ils se sont aussi intéressés à la performance boursière des entreprises les deux années suivant la parution de la « cover story ». Qu’advient-il des entreprises présentées comme des « winners » ? Parviennent-elles à maintenir leur niveau de performance élevé ? Qu’advient-il des entreprises présentées comme des « losers » ? Sont-elles condamnées à un faible niveau de performance ?
Les résultats de l’étude sont clairs. Alors que la performance des entreprises présentées comme des « winners » a tendance à décliner, celle des entreprises présentées comme des « losers » a tendance à s’améliorer. Comme les chercheurs l’ont bien résumé : « une couverture de magazine flatteuse annonce la fin d’une période de performance élevée … alors qu’une couverture désastreuse annonce la fin d’une période de mauvaise performance ! » Ce phénomène est connu sous le nom de « régression vers la moyenne ». Plus une entreprise est performante, plus elle s’endort sur ses lauriers et plus elle est copiée par ses concurrents. Sa performance a alors tendance à décliner. Moins une entreprise est performante, plus elle subit une pression qui la pousse à se restructurer et à innover. Si elle parvient à survivre, sa performance aura plutôt tendance à s’améliorer.
Paradoxalement, il vaut donc parfois mieux être présenté par la presse économique comme un « loser » que comme un « winner » !

Source : Arnold, T., Earl J., & North, D. (2007), “Are cover stories effective contrarian indicators?”, Financial Analysts Journal, 63(2), 70-75.