mardi 14 mars 2017

Il faut se méfier du "bon sens" !






       Le "bon sens" permet de tout expliquer ... mais uniquement a posteriori. Il vaut donc mieux s'en méfier.

       A la fin des années 1940, le sociologue Paul Lazarsfeld a écrit un article dans lequel il synthétisait les résultats d’une étude menée par le ministère de la défense américain. L’étude portait sur plus de 600.000 soldats et un résultat avait particulièrement attiré son attention. Il indiquait que les soldats qui vivaient à la campagne s’étaient beaucoup mieux adaptés à la vie militaire que les soldats qui vivaient dans des villes. 
       Ce résultat n’était pas très surprenant. A cette époque, la vie à la campagne était particulièrement dure. Le travail y était très physique. Pourquoi financer des études aussi coûteuses pour démontrer des résultats qui relèvent du "bon sens" ? Mais Lazarsfeld révéla alors qu’il avait piégé ses lecteurs. En fait, l’étude montrait que les soldats qui vivaient dans des villes s’étaient le mieux adaptés à la vie militaire. Après tout, cela relevait aussi du "bon sens". La plupart des citadins travaillaient dans des entreprises. Ils étaient donc beaucoup plus habitués à la discipline qui caractérise la vie militaire. 
       On se demande souvent à quoi servent les recherches en sciences sociales (sociologie, psychologie ou management …). Pourquoi faire des recherches dont les résultats relèvent du "bon sens" ? Le problème est que le "bon sens" permet de tout expliquer … mais uniquement a posteriori. Pour comprendre un phénomène, il vaut mieux se fier à la recherche qu’au "bon sens". 
       Un dernier exemple. Quel est le principal déterminant de la fraude fiscale ? Les résultats d’une étude menée sur 45 pays montrent qu’il s’agit avant tout de la pression fiscale. Plus elle est élevée, plus on cherche à se soustraire à l’impôt. Encore un résultat qui relève du "bon sens" … mais qui est faux. En effet, l’étude a montré que le principal déterminant de la fraude fiscale est la complexité du code des impôts. Plus la législation est complexe, plus on cherche à se soustraire à l’impôt. La pression fiscale n’a pas d’impact sur la fraude fiscale … un résultat qui ne relève pas vraiment du "bon sens" !

Sources :
Richardson, G. (2006), “Determinants of tax evasion: A cross-country investigation”, Journal of International Accounting, Auditing and Taxation, 15, 150-169.
Watts, D. (2011), Everything is obvious once you know the answer, Crown Business.

mardi 28 février 2017

Les coûts ne sont-ils pas trop faibles dans votre entreprise ?




       Contrairement à ce que l'on pourrait penser, la question que la plupart des dirigeants devraient se poser n'est pas "nos coûts ne sont-ils pas trop élevés ?" mais "nos coûts ne sont-ils pas trop faibles ?"

       Michael Raynor et Mumtaz Ahmed ont étudié 25.000 entreprises sur une période de 45 ans (entre 1966 et 2010). Grâce à une méthodologie particulièrement sophistiquée, ils ont identifié 174 entreprises exceptionnelles et 170 entreprises excellentes. En les comparant aux autres entreprises, ils ont identifié trois règles à suivre pour connaître le succès :
  • La qualité avant le prix ("better before cheaper"). A part quelques exceptions, les entreprises les plus performantes ont toujours donné la priorité à la qualité de leur offre plutôt qu’à son prix.
  • L’augmentation du chiffre d’affaires avant la réduction des coûts ("revenue before cost"). A part quelques exceptions, les entreprises les plus performantes ont toujours donné la priorité à l’augmentation du chiffre d’affaires plutôt qu’à la réduction des coûts.
  • Il n’y a pas d’autre règle. Cette "règle" peut sembler surprenante. Elle signifie simplement qu’il ne faut jamais déroger aux deux premières règles … même lorsqu’on est tenté de le faire.
       L’histoire de Maytag illustre bien la nécessité de respecter les trois règles. Cette entreprise américaine spécialisée dans l’électroménager "haut de gamme" a longtemps fait passer la qualité avant le prix (première règle) et l’augmentation du chiffre d’affaires avant la réduction des coûts (deuxième règle). Malgré des coûts plus élevés (dus en partie à l’utilisation d’un réseau de détaillants indépendants), Maytag était beaucoup plus rentable que ses concurrents. Au milieu des années 1980, l’entreprise américaine décide de commercialiser des produits moins "haut de gamme" par l’intermédiaire de la grande distribution. Elle ne respecte plus les deux premières règles … et les conséquences ne se font pas attendre. Son image de marque se détériore et son niveau de performance diminue. Maytag finit par être rachetée par Whirlpool …
       A première vue, les trois règles ("la qualité avant le prix", "l’augmentation du chiffre d’affaires avant la réduction des coûts" et "il n’y a pas d’autre règle") ne paraissent pas très surprenantes. Elles remettent pourtant en cause une idée très répandue dans le domaine de la stratégie : la possibilité de connaître le succès en utilisant une stratégie de domination par les coûts. S’il existe des exceptions, il semble qu’elles soient très rares …
       Les dirigeants se plaignent souvent que les coûts sont trop élevés dans leur entreprise. Il est plus probable qu’ils ne soient pas assez élevés pour leur permettre de mettre en œuvre d’une stratégie de différenciation de l’offre … le seul moyen de connaître le succès. La question que les dirigeants devraient se poser n’est donc pas "nos coûts ne sont-ils pas trop élevés ?" mais plutôt "nos coûts ne sont-ils pas trop faibles ?"

Source : Raynor, M. & Ahmed, M. (2013), The three rules: How exceptional companies think, Penguin.

lundi 30 janvier 2017

Pourquoi les experts les plus médiatiques sont-ils les moins compétents ?




       Contrairement à ce que l'on pourrait penser, plus un expert est compétent, moins il a de chances d'être médiatique ...

       Au milieu des années 1980, des journalistes du magazine anglais The Economist demandent à quatre ministres des finances, quatre dirigeants de grandes entreprises, quatre étudiants d’Oxford et quatre éboueurs londoniens de prédire l’évolution de plusieurs indicateurs économiques. Dix ans après, ils constatent que la plupart des prévisions sont fausses. Ils remarquent aussi que les éboueurs ont fait les meilleures prédictions (à égalité avec les dirigeants de grandes entreprises). Les ministres des finances sont arrivés bons derniers …
       Au même moment, Philip Tetlock initie une étude beaucoup plus rigoureuse ... Il demande à 284 experts de faire des prédictions économiques et géopolitiques (comment le PIB des Etats-Unis évoluera-t-il ? Le Québec fera-t-il sécession du Canada ? Le régime de l’apartheid sera-t-il aboli en Afrique du Sud ? L’Union Soviétique implosera-t-elle ? …). Au total, Tetlock collecte 82.361 prédictions. Vingt ans après, il publie les résultats de son étude dans un ouvrage qui deviendra une référence. Comme les journalistes de The Economist, il constate que la plupart des prédictions réalisées par les experts sont fausses. Pire, elles ne sont pas meilleures lorsqu’elles portent sur leur domaine d’expertise plutôt que sur un sujet qu’ils connaissent moins. Tetlock remarque aussi que le niveau d’études et l’expérience des experts n’ont aucun impact sur la qualité de leurs prédictions. Une seule variable influence la qualité des prédictions réalisées par les experts : leur exposition médiatique. Plus un expert est médiatique, moins ses analyses sont fiables !
       A première vue, ce résultat peut sembler surprenant. La compétence ne devrait-elle pas être un prérequis pour être invité à s’exprimer dans les médias ? Pour expliquer le paradoxe selon lequel les experts les plus médiatiques sont les moins compétents, Tetlock reprend la distinction classique entre les hérissons et les renards. Les hérissons ont une idée à laquelle ils croient dur comme fer. Comme ils utilisent une seule grille de lecture, leurs analyses sont très tranchées … mais pas forcément fiables. Les renards sont moins dogmatiques. Ils utilisent plusieurs grilles de lecture et leur pensée est en perpétuelle évolution. Cela leur permet de réaliser des analyses plus fiables que celles des hérissons … mais parfois trop subtiles pour marquer les esprits.
       Les chaines d’information en continu ont particulièrement bien compris l’impact médiatique des renards. Pour faire de l’audience, mieux vaut inviter un hérisson… ou deux hérissons avec des points de vue opposés. Même si leurs analyses sont moins rigoureuses que celles des renards, l’ambiance sur le plateau sera beaucoup plus électrique … et l’audience sera au rendez-vous !

Source : P. Tetlock (2005), Expert Political Judgment: How Good Is It? How Can We Know?, Princeton University Press.

lundi 16 janvier 2017

Comment la finance influence les décisions des dirigeants





       Dans les entreprises, les décisions sont-elles prises par les dirigeants ou par les marchés financiers ? 

       Les dépenses de R&D et de marketing ont une influence considérable sur la performance des entreprises. La décision d’investir (ou de ne pas investir …) dans la R&D et le marketing devrait donc être la prérogative des dirigeants. Mais est-ce réellement le cas ?
Pour le savoir, Anindita Chakravarty et Rajdeep Grewal ont étudié 141 entreprises américaines sur une période de qunize ans. Ils se sont notamment intéressés aux entreprises dont le cours de bourse avait récemment augmenté. Comment les entreprises réagissent-elles lorsque les attentes des marchés deviennent de plus en plus fortes ?
       Les résultats de l’étude sont très clairs. Pour ne pas décevoir les marchés, les entreprises réduisent fortement leurs dépenses de R&D. En effet, elles savent que les effets bénéfiques de cette décision (une réduction des coûts …) se manifestent immédiatement alors que ses effets néfastes (la détérioration de la capacité d’innovation …) mettent beaucoup plus de temps à se manifester.
       Les entreprises ont également tendance à augmenter leurs dépenses de marketing (en notamment de promotion des ventes ...). En effet, elles savent que les effets bénéfiques de cette décision (une augmentation du chiffre d’affaires …) se matérialisent immédiatement alors que ses effets néfastes (la détérioration de l’image de marque par des promotions répétées) mettent beaucoup plus de temps à se manifester.
       Notons que la réaction des entreprises dépend de leur taille et de l’intensité de la concurrence sur leur marché. Les grandes entreprises et celles qui sont implantées dans des secteurs peu concurrentiels parviennent mieux à résister à la pression des marchés. Même lorsque les attentes des investisseurs sont fortes, leurs dirigeants ne « touchent » pas forcément à leurs dépenses de R&D et de marketing. Les petites entreprises n’ont pas forcément ce luxe.
       En bref, les marchés prennent souvent les décisions à la place des dirigeants ! Si les décisions prises par les marchés (comme la réduction des dépenses de R&D et l’augmentation des dépenses de marketing) ont un sens à court terme, elles sont beaucoup plus discutables dans une perspective de long terme …


Source : Chakravarty, A., & Grewal, R. (2011), “The stock market in the driver's seat! implications for R&D and marketing”, Management Science, 57, 1594-1609.

vendredi 30 décembre 2016

Ce qu'on ne voit pas est plus important que ce qu'on voit ...







     Pour les militaires comme pour les managers, ce qu'on ne voit pas est souvent plus important que ce qu'on voit ...

     Pendant la seconde guerre mondiale, les bombardiers américains subissaient des pertes très importantes. La probabilité qu’ils reviennent d’une mission sains et saufs ne dépassait pas 50%. Les militaires américains aboutirent rapidement à la conclusion qu’il fallait renforcer leur carlingue. Idéalement, il aurait fallu la renforcer en totalité ... mais les avions auraient été trop lourds et difficiles à manœuvrer. Les militaires américains décidèrent donc de la renforcer aux endroits où ils avaient observé que les avions étaient le plus fréquemment touchés.
     A première vue, les militaires américains semblent avoir pris la bonne décision. Malheureusement, ce n’est pas le cas … Ils ont fait l’inverse de ce qu’il aurait fallu faire … En effet, ils observaient les impacts sur les avions qui revenaient à bon port. Les endroits où ces avions étaient touchés n’étaient donc pas vulnérables … Pourquoi les renforcer ? Les militaires américains auraient plutôt dû renforcer les endroits où les avions qu’ils observaient (ceux qui revenaient à bon port …) n’étaient jamais touchés !
     Les militaires américains ont été victimes du « biais d’échantillonnage ». Ils ont raisonné à partir de ce qu’ils voyaient (les avions qui revenaient à bon port …) alors que ce qu’ils ne voyaient pas (les avions qui s’écrasaient …) était tout aussi important. Cette erreur est très fréquente dans le monde des affaires.
     Par exemple, les entreprises demandent souvent à leurs clients ce qu’elles devraient faire pour qu’ils soient encore plus satisfaits. C’est intéressant … mais elles en apprendraient plus sur leurs forces et leurs faiblesses en interrogeant des gens qui ne sont plus (ou qui n’ont jamais été) leurs clients. Après tout, les gens qui sont toujours leurs clients sont suffisamment satisfaits pour le rester … Pourquoi faire des efforts pour s’améliorer sur des critères qui ne sont pas discriminants … quand on pourrait identifier ceux qui le sont réellement ?
     En bref, attention à ne pas être obnubilé par ce qu’on voit. Ce qu’on ne voit pas est souvent tout aussi (voire plus) important.

Source : Denrell, J. (2005), “Selection bias and the perils of benchmarking”, Harvard Business Review, April, 114-119.