mardi 18 avril 2017

Comment choisir le meilleur dirigeant ?






Une entreprise qui est le dos au mur doit choisir un dirigeant très différent d'une entreprise qui se porte bien ...

On peut distinguer deux types de dirigeants :
  • les dirigeants « filtrés ». Ils sont issus du sérail et ont suivi un processus de sélection rigoureux pour obtenir leur poste de PDG. Dans la plupart des cas, ils travaillaient déjà dans l’entreprise avant de prendre sa tête ;
  • les dirigeants « non filtrés ». Ce sont des des « outsiders » qui doivent parfois leur poste de PDG à la chance. Ils ont moins d’expérience que les dirigeants « filtrés » et n’ont pas nécessairement travaillé dans l’entreprise avant d’être propulsé à sa tête.

Quels dirigeants obtiennent les meilleurs résultats ? Contrairement à ce que l’on pourrait penser, il s’agit des dirigeants « non filtrés ». Pour connaître le succès, une entreprise doit avoir une stratégie ambitieuse et différente de celle de ses concurrents. Ce type de stratégie est généralement l’apanage des dirigeants « non filtrés » … car ils sont beaucoup moins conformistes que les dirigeants « filtrés ». Mais les dirigeants « non filtrés » sont aussi ceux qui obtiennent les pires résultats. Si une entreprise ne peut pas connaître le succès sans une stratégie ambitieuse et différente de celle de ses concurrents, le résultat n’est jamais garanti …

Une entreprise a-t-elle plutôt intérêt à opter pour un dirigeant « filtré » ou pour un dirigeant « non filtré » ?
  • si l'entreprise est le dos au mur, elle a plutôt intérêt à opter pour un dirigeant « non filtré ». Même si le résultat n’est pas garanti, c’est le seul moyen d’éviter la faillite. Un bon exemple est celui d’IBM dans les années 1990. En proie à de grandes difficultés, l’entreprise a recruté Lou Gerstner … un dirigeant qui n’avait jamais travaillé dans le secteur informatique. En quelques années, il est parvenu à redresser l’entreprise ;
  • si l'entreprise se porte bien, elle a tout intérêt à choisir un dirigeant « filtré ». Il ne fera pas forcément d’étincelles … mais il ne mènera pas non plus l’entreprise à la faillite. Après le décès de Steve Jobs, Tim Cook (l’ancien Directeur des opérations) a été nommé PDG d’Apple. Pourquoi prendre le risque de faire appel à un « outsider » lorsqu’on est déjà l’une des entreprises les plus rentables au monde ?

En bref, le dirigeant idéal n’existe pas ... mais plus une entreprise est le dos au mur, plus elle a intérêt à opter pour un dirigeant « non filtré » …

Source : Mukunda, G. (2012), Indispensable: When leaders really matter, Harvard Business Press.

vendredi 24 mars 2017

Comment les entreprises empêchent les bonnes idées de s'exprimer




Les entreprises empêchent souvent les bonnes idées de s'exprimer. Comment expliquer ce phénomène surprenant ?

Lorsqu’on travaille dans une entreprise, on hésite souvent à s’exprimer. Même quand on a de bonnes idées, on ne les communique pas forcément à son supérieur hiérarchique. Il y a deux explications à ce phénomène. Dans certains cas, on pense que cela ne servira à rien. Dans d’autres cas, on a peur de la réaction de son supérieur hiérarchique.

Ces craintes sont-elles justifiées ? Pour le savoir, Ethan Burris a étudié 281 dans une chaîne de restaurants américaine. Les idées proposées par les managers sont-elles adoptées ? Les managers sont-ils mieux évalués lorsqu’ils proposent de nouvelles idées ? Les résultats de l’étude sont très clairs. Lorsqu’on propose une idée qui va dans le sens de ce que pense son supérieur hiérarchique (« supportive voice »), tout va pour le mieux dans le meilleur des mondes. L’idée a toutes les chances d’être mise en œuvre … et le supérieur hiérarchique nous mettra une bonne évaluation. Les choses se gâtent lorsqu’on propose une idée qui remet en cause ce que pense son supérieur hiérarchique (« challenging voice »). L’idée n’a alors quasiment aucune chance d’être mise en œuvre … parce que le supérieur hiérarchique fera tout pour la « torpiller ». Pire, il nous mettra une mauvaise évaluation !

Ces résultats sont déprimants … mais assez faciles à expliquer. Lorsqu’on remet en cause un supérieur hiérarchique, il a tendance à nous considérer comme peu loyal … voire comme une menace. Même si nos idées présentent un véritable intérêt pour l’entreprise, il y sera peu réceptif. En outre, il nous fera payer notre outrecuidance en nous gratifiant d’une mauvaise évaluation.

Dans les entreprises, on hésite souvent à s’exprimer parce qu’on a peur des conséquences. Comme le montre cette étude, on a raison … mais seulement en partie. On est uniquement mal vu quand on propose des idées qui remettent en cause le statu quo. Paradoxalement, ce sont les idées dont les entreprises ont le plus besoin pour s’améliorer …


Source : Burris, E. (2012), “The risks and rewards of speaking up: Managerial responses to employee voice”, Academy of Management Journal, 55, 851-875.

mardi 14 mars 2017

Il faut se méfier du "bon sens" !




Le "bon sens" permet de tout expliquer ... mais uniquement a posteriori. Il vaut donc mieux s'en méfier.

A la fin des années 1940, le sociologue Paul Lazarsfeld a écrit un article dans lequel il synthétisait les résultats d’une étude menée par le ministère de la défense américain. L’étude portait sur plus de 600.000 soldats et un résultat avait particulièrement attiré son attention. Il indiquait que les soldats qui vivaient à la campagne s’étaient beaucoup mieux adaptés à la vie militaire que les soldats qui vivaient dans des villes.

Ce résultat n’était pas très surprenant. A cette époque, la vie à la campagne était particulièrement dure. Le travail y était très physique. Pourquoi financer des études aussi coûteuses pour démontrer des résultats qui relèvent du "bon sens" ? Mais Lazarsfeld révéla alors qu’il avait piégé ses lecteurs. En fait, l’étude montrait que les soldats qui vivaient dans des villes s’étaient le mieux adaptés à la vie militaire. Après tout, cela relevait aussi du "bon sens". La plupart des citadins travaillaient dans des entreprises. Ils étaient donc beaucoup plus habitués à la discipline qui caractérise la vie militaire.

On se demande souvent à quoi servent les recherches en sciences sociales (sociologie, psychologie ou management …). Pourquoi faire des recherches dont les résultats relèvent du "bon sens" ? Le problème est que le "bon sens" permet de tout expliquer … mais uniquement a posteriori. Pour comprendre un phénomène, il vaut mieux se fier à la recherche qu’au "bon sens".

Un dernier exemple. Quel est le principal déterminant de la fraude fiscale ? Les résultats d’une étude menée sur 45 pays montrent qu’il s’agit avant tout de la pression fiscale. Plus elle est élevée, plus on cherche à se soustraire à l’impôt. Encore un résultat qui relève du "bon sens" … mais qui est faux. En effet, l’étude a montré que le principal déterminant de la fraude fiscale est la complexité du code des impôts. Plus la législation est complexe, plus on cherche à se soustraire à l’impôt. La pression fiscale n’a pas d’impact sur la fraude fiscale … un résultat qui ne relève pas vraiment du "bon sens" !


Sources :
Richardson, G. (2006), “Determinants of tax evasion: A cross-country investigation”, Journal of International Accounting, Auditing and Taxation, 15, 150-169.
Watts, D. (2011), Everything is obvious once you know the answer, Crown Business.

mardi 28 février 2017

Les coûts ne sont-ils pas trop faibles dans votre entreprise ?



Contrairement à ce que l'on pourrait penser, la question que la plupart des dirigeants devraient se poser n'est pas "nos coûts ne sont-ils pas trop élevés ?" mais "nos coûts ne sont-ils pas trop faibles ?"

Michael Raynor et Mumtaz Ahmed ont étudié 25.000 entreprises sur une période de 45 ans (entre 1966 et 2010). Grâce à une méthodologie particulièrement sophistiquée, ils ont identifié 174 entreprises exceptionnelles et 170 entreprises excellentes. En les comparant aux autres entreprises, ils ont identifié trois règles à suivre pour connaître le succès :
  • La qualité avant le prix ("better before cheaper"). A part quelques exceptions, les entreprises les plus performantes ont toujours donné la priorité à la qualité de leur offre plutôt qu’à son prix.
  • L’augmentation du chiffre d’affaires avant la réduction des coûts ("revenue before cost"). A part quelques exceptions, les entreprises les plus performantes ont toujours donné la priorité à l’augmentation du chiffre d’affaires plutôt qu’à la réduction des coûts.
  • Il n’y a pas d’autre règle. Cette "règle" peut sembler surprenante. Elle signifie simplement qu’il ne faut jamais déroger aux deux premières règles … même lorsqu’on est tenté de le faire.

L’histoire de Maytag illustre bien la nécessité de respecter les trois règles. Cette entreprise américaine spécialisée dans l’électroménager "haut de gamme" a longtemps fait passer la qualité avant le prix (première règle) et l’augmentation du chiffre d’affaires avant la réduction des coûts (deuxième règle). Malgré des coûts plus élevés (dus en partie à l’utilisation d’un réseau de détaillants indépendants), Maytag était beaucoup plus rentable que ses concurrents. Au milieu des années 1980, l’entreprise américaine décide de commercialiser des produits moins "haut de gamme" par l’intermédiaire de la grande distribution. Elle ne respecte plus les deux premières règles … et les conséquences ne se font pas attendre. Son image de marque se détériore et son niveau de performance diminue. Maytag finit par être rachetée par Whirlpool …

A première vue, les trois règles ("la qualité avant le prix", "l’augmentation du chiffre d’affaires avant la réduction des coûts" et "il n’y a pas d’autre règle") ne paraissent pas très surprenantes. Elles remettent pourtant en cause une idée très répandue dans le domaine de la stratégie : la possibilité de connaître le succès en utilisant une stratégie de domination par les coûts. S’il existe des exceptions, il semble qu’elles soient très rares …

Les dirigeants se plaignent souvent que les coûts sont trop élevés dans leur entreprise. Il est plus probable qu’ils ne soient pas assez élevés pour leur permettre de mettre en œuvre d’une stratégie de différenciation de l’offre … le seul moyen de connaître le succès. La question que les dirigeants devraient se poser n’est donc pas "nos coûts ne sont-ils pas trop élevés ?" mais plutôt "nos coûts ne sont-ils pas trop faibles ?"

Source : Raynor, M. & Ahmed, M. (2013), The three rules: How exceptional companies think, Penguin.

lundi 30 janvier 2017

Pourquoi les experts les plus médiatiques sont-ils les moins compétents ?



Contrairement à ce que l'on pourrait penser, plus un expert est compétent, moins il a de chances d'être médiatique ...

Au milieu des années 1980, des journalistes du magazine anglais The Economist demandent à quatre ministres des finances, quatre dirigeants de grandes entreprises, quatre étudiants d’Oxford et quatre éboueurs londoniens de prédire l’évolution de plusieurs indicateurs économiques. Dix ans après, ils constatent que la plupart des prévisions sont fausses. Ils remarquent aussi que les éboueurs ont fait les meilleures prédictions (à égalité avec les dirigeants de grandes entreprises). Les ministres des finances sont arrivés bons derniers …

Au même moment, Philip Tetlock initie une étude beaucoup plus rigoureuse ... Il demande à 284 experts de faire des prédictions économiques et géopolitiques (comment le PIB des Etats-Unis évoluera-t-il ? Le Québec fera-t-il sécession du Canada ? Le régime de l’apartheid sera-t-il aboli en Afrique du Sud ? L’Union Soviétique implosera-t-elle ? …). Au total, Tetlock collecte 82.361 prédictions. Vingt ans après, il publie les résultats de son étude dans un ouvrage qui deviendra une référence. Comme les journalistes de The Economist, il constate que la plupart des prédictions réalisées par les experts sont fausses. Pire, elles ne sont pas meilleures lorsqu’elles portent sur leur domaine d’expertise plutôt que sur un sujet qu’ils connaissent moins. Tetlock remarque aussi que le niveau d’études et l’expérience des experts n’ont aucun impact sur la qualité de leurs prédictions. Une seule variable influence la qualité des prédictions réalisées par les experts : leur exposition médiatique. Plus un expert est médiatique, moins ses analyses sont fiables !

A première vue, ce résultat peut sembler surprenant. La compétence ne devrait-elle pas être un prérequis pour être invité à s’exprimer dans les médias ? Pour expliquer le paradoxe selon lequel les experts les plus médiatiques sont les moins compétents, Tetlock reprend la distinction classique entre les hérissons et les renards. Les hérissons ont une idée à laquelle ils croient dur comme fer. Comme ils utilisent une seule grille de lecture, leurs analyses sont très tranchées … mais pas forcément fiables. Les renards sont moins dogmatiques. Ils utilisent plusieurs grilles de lecture et leur pensée est en perpétuelle évolution. Cela leur permet de réaliser des analyses plus fiables que celles des hérissons … mais parfois trop subtiles pour marquer les esprits.

Les chaines d’information en continu ont particulièrement bien compris l’impact médiatique des renards. Pour faire de l’audience, mieux vaut inviter un hérisson… ou deux hérissons avec des points de vue opposés. Même si leurs analyses sont moins rigoureuses que celles des renards, l’ambiance sur le plateau sera beaucoup plus électrique … et l’audience sera au rendez-vous !

Source : P. Tetlock (2005), Expert Political Judgment: How Good Is It? How Can We Know?, Princeton University Press.