vendredi 5 janvier 2018

Des dirigeants qui font le bouclier humain pour sauver leurs employés




Les meilleurs dirigeants n'hésitent pas à mettre leur démission dans la balance pour protéger leurs équipes ... 

Au milieu des années 1980, LucasFilm (la société de production rendue célèbre par la saga Star Wars) possédait une petite entité spécialisée dans les images de synthèse. Georges Lucas ne croyait pas beaucoup à l’avenir de la « computer division ». Il demanda donc à Doug Norby (son bras droit) de la restructurer. Norby convoqua Ed Catmull et Alvy Ray Smith (les deux responsables de la « computer division ») et leur demanda de faire un plan social. Catmull et Smith ne parvenaient pas à s’y résoudre. Pour sauver leurs collaborateurs, ils essayèrent de convaincre Norby que les licenciements fragiliseraient la « computer division ». Lorsque Georges Lucas déciderait de la vendre, elle ne vaudrait quasiment plus rien.

Mais Norby ne voulait rien entendre. Il finit par adresser un ultimatum à Catmull et Smith : « Vous avez jusqu’à demain matin à neuf heures pour me fournir une liste de noms. » Le lendemain à neuf heures, Catmull et Smith se présentèrent dans le bureau de Norby et déposèrent la liste sur son bureau. Elle contenait deux noms : Ed Catmull et Alvy Ray Smith. Norby renonça au plan social et tous les employés de la « computer division » conservèrent leur poste. Quelques mois plus tard, Steve Jobs racheta la « computer division » de Lucasfilm pour 10 millions de dollars. Elle prit le nom de Pixar et révolutionna le film d’animation avec des dessins animés tels que Toy Story ou Le Monde de Nemo. En 2006, Steve Jobs revendit Pixar à Disney pour un montant de 7,4 milliards de dollars. Une belle plus-value pour un investissement initial de 10 millions de dollars !

L’histoire de Pixar est un cas extrême. Il n’est pas toujours nécessaire de mettre sa démission dans la balance pour protéger ses collaborateurs. Pourtant, elle illustre bien une caractéristique qui distingue les meilleurs dirigeants des autres : ils n’hésitent pas à jouer le rôle de « bouclier humain ». En protégeant leurs équipes, ils créent un climat de confiance … qui se traduit rapidement par une performance accrue.

Source : Sutton, R. (2010), Good Boss, Bad Boss, Business Plus.

lundi 18 décembre 2017

Impossible d'innover si on a peur de faire des erreurs




Pour innover, il faut mener des expérimentations ...  et le succès n'est jamais garanti.

On a parfois l’impression que les entreprises ont tellement peur de faire des erreurs qu’elles ne parviennent plus à innover. Leur performance finit alors par décliner. Mais ce n’est qu’une intuition … Pour la tester, il faudrait demander à des entreprises de développer une phobie pour les erreurs. Puis, il faudrait mesurer l’impact de cette phobie sur leur capacité d’innovation et leur performance. Mais comment les convaincre de participer à cette expérience ?

En fait, ce ne sera pas nécessaire. Depuis une trentaine d’années, de nombreuses entreprises s’y sont volontairement prêtées. L’expérience s’appelle Six Sigma, une technique de management par les processus développée par Motorola. Six Sigma permet d’améliorer la qualité des produits en réduisant le nombre d’erreurs commises lors de leur fabrication. Après avoir permis à Motorola de résister à ses concurrents japonais, elle devient rapidement l’objet d’un culte. Jack Welch, le PDG de General Electric, est l’un de ses plus fervents admirateurs. 58 des 200 plus grandes entreprises américaines finissent par l’adopter. Dans un premier temps, leur rentabilité augmente. Au bout de quelques années, elles ne parviennent plus à innover... et leur performance s’en ressent.

L’exemple le plus connu est sans doute celui de 3M. En décembre 2000, James McNerney est nommé PDG de l’entreprise américaine. Dès son arrivée, cet ancien collaborateur de Jack Welch réduit les coûts, licencie plusieurs milliers de salariés et met en place Six Sigma. Les résultats ne se font pas attendre. La rentabilité de l’entreprise s’améliore … mais sa capacité d’innovation décline. Alors que 3M réalisait traditionnellement un tiers de son chiffre d’affaires avec des produits âgés de moins de cinq ans, le ratio passe rapidement sous la barre des 25 %.

Que s’est-il passé ? Si les techniques de management par les processus sont utiles pour les tâches répétitives (comme la production), elles le sont beaucoup moins pour les activités qui demandent de la créativité (comme la R&D). En effet, elles empêchent d’expérimenter alors qu’on ne peut pas innover sans mener d’expérimentations … et donc sans commettre d’erreurs.

Début 2006, George Buckley remplace McNerney. Le nouveau PDG revient immédiatement sur les décisions de son prédécesseur. Il augmente les budgets de R&D et desserre l’emprise de Six Sigma sur les chercheurs. Comme il l’a expliqué : « on ne peut pas utiliser Six Sigma pour la R&D. Cela revient à dire : j’ai pris du retard, je vais donc planifier d’avoir trois bonnes idées mercredi et deux bonnes idées vendredi. La créativité ne fonctionne pas de cette manière. »

Source : Klein, G. (2013), Seeing what others don't: The remarkable ways we gain insights, PublicAffairs.

lundi 11 décembre 2017

Les sciences humaines plutôt que le "big data"




"Ce qui compte ne peut pas toujours être compté… et ce qui peut être compté ne compte pas forcément" (Albert Einstein)

En 2004, LEGO est au bord de la faillite. Jorgen Vig Knudstorp, un ancien consultant de McKinsey, est nommé à la tête de l’entreprise danoise. A l’époque, LEGO ne croit plus beaucoup aux briques qui ont fait son succès. Les résultats de plusieurs études menées en interne ont montré que les enfants n’ont plus de temps à leur consacrer. Pour faire face à cette évolution, l’entreprise danoise s’est diversifiée dans les jeux vidéo … mais sans grand succès.

Dès son arrivée, Knudstorp fait appel à une équipe d’anthropologues. Il leur demande de s’installer dans des familles américaines et allemandes. L’objectif est de mieux comprendre comment et (surtout) pourquoi les enfants jouent. Les anthropologues font deux constatations :
  • les enfants jouent avant tout pour échapper à une vie trop bien orchestrée par leurs parents ;
  • lorsqu’ils jouent, leur plus grande satisfaction est de parvenir à maitriser le jeu. Plus un jeu est difficile à maîtriser, plus ils sont contents lorsqu’ils y parviennent.

Les anthropologues remarquent aussi que les jeux vidéo n’ont pas dissuadé tous les enfants de jouer aux LEGO. Près de la moitié d’entre eux sont prêts à y consacrer beaucoup de temps. L’entreprise danoise décide alors de développer une offre correspondant aux attentes de cette population : des jeux relativement complexes et difficiles à maîtriser. Grâce à ce repositionnement, LEGO effectue un redressement spectaculaire.

Aujourd’hui, de nombreuses entreprises ne jurent plus que par le "big data". Elles pensent que ces techniques quantitatives vont leur permettre de mieux comprendre leurs clients. Malheureusement, ce n’est pas toujours le cas. Les techniques quantitatives permettent de comprendre ce que les gens font … mais pas pourquoi ils le font. Comme l’a dit Einstein : "Ce qui compte ne peut pas toujours être compté… et ce qui peut être compté ne compte pas forcément." Pour comprendre ce que les gens ressentent, rien ne remplace les sciences humaines et une bonne étude qualitative !

Source : Madsbjerg, C., & Rasmussen, M. (2014), The moment of clarity: using the human sciences to solve your toughest business problems, Harvard Business Review Press.

mercredi 29 novembre 2017

Les employés d’abord, les clients après. Vraiment ?



On cherche souvent LA recette du succès ... mais elle n'existe pas.

Vineet Nayar est nommé PDG d’HCL Technologies en 2005. A cette époque, cette SSII indienne est en perte de vitesse. Le moral est au plus bas et le « turnover » explose. En février 2006, Vineet Nayar réunit ses plus grands clients. Il leur présente sa nouvelle stratégie : « les employés d’abord, les clients après ». Autant dire que les clients ne sont pas ravis. Certains d’entre eux quittent même la salle !

Même si la stratégie de Vineet Nayar peut sembler surprenante, elle part d’un constat très simple. Dans une entreprise de services comme HCL, la valeur est essentiellement créée par les employés qui sont en contact direct avec les clients. Plus ils seront contents de leur sort, plus cela rejaillira sur les clients. Pour responsabiliser leurs supérieurs hiérarchiques, Vineet Nayar crée notamment un « Smart Service Desk ». Ce système permet aux employés de la « value zone » d’ouvrir une session lorsqu’ils rencontrent une difficulté dans leur travail. Une fois la session ouverte, ils sont les seuls à pouvoir la clôturer.

Entre 2006 et 2009, HCL a triplé son chiffre d’affaires et doublé sa capitalisation boursière. Ce succès a souvent été attribué à la stratégie « les employés d’abord, les clients après ». Mais est-ce réellement le cas ? Les entreprises qui se préoccupent avant tout du bien-être de leurs employés sont-elles vraiment plus performante que les autres ? Pour le savoir, Steve Brown et Son Lam ont synthétisé les résultats des vingt-huit études publiées sur la relation « satisfaction des employés – satisfaction des clients » dans les meilleures revues de recherche en management. Au total, elles portent sur près de 7.000 entreprises. Les résultats de leur méta-analyse confirment l’intuition de Vineet Nayar : plus les employés sont contents de leur sort, plus les clients sont satisfaits. Mais, ils montrent aussi que cet effet reste limité. La satisfaction des employés explique à peine 5% de la satisfaction des clients...

En bref, on cherche souvent LA recette du succès. Mais il est rare qu’une seule variable (comme la satisfaction des employés) permette de tout expliquer. Beaucoup d’autres variables (comme la qualité technique de la prestation dans le cas d’HCL) jouent également un rôle.

Sources :
Brown, S. P., & Lam, S. K. (2008). A meta-analysis of relationships linking employee satisfaction to customer responses. Journal of Retailing, 84(3), 243-255.
Nayar, V. (2010), Employees first, customers second: Turning conventional management upside down, Harvard Business Review Press.

mercredi 8 novembre 2017

Les trois ressorts fondamentaux de la motivation




Contrairement à ce que l'on pourrait penser, l'argent n'est pas le principal ressort de la motivation.

La plupart des gens ne sont pas motivés par leur travail. Contrairement à ce que l’on pourrait penser, ce n’est pas uniquement une question d’argent. Au-dessous d’un certain seuil, une rémunération insuffisante pose problème. Au-delà de ce seuil, augmenter la rémunération ne permet pas d’accroître la motivation. En s’appuyant sur les travaux menés depuis plusieurs décennies par Edward Deci et Richard Ryan, Daniel Pink a identifié les trois principaux ressorts de la motivation : l’autonomie, la maîtrise et la finalité.

L’autonomie. Elle peut prendre des formes très différentes. Parmi les principales : décider de ce sur quoi on travaille, de quand on travaille, de comment on travaille ou d’avec qui on travaille. L’exemple d’Altissian permet d’illustrer le premier cas. Une fois par trimestre, les employés de cette SSII australienne peuvent consacrer 24 heures à un projet qu’ils ont librement choisi. Le seul prérequis est qu’il ne fasse pas partie de leur périmètre d’activité habituel. L’opération commence le jeudi à 14 h et se termine le vendredi à 16 h. Elle est appelée FedEx Day … car FedEx « livre en une journée » !

La maitrise. Plus on a le sentiment de maîtriser une activité, plus on est motivé. Idéalement, il faut que l’activité ne soit ni trop facile ni trop difficile à maîtriser. Si une activité est trop facile, le fait de la maîtriser ne nous apportera aucune satisfaction. Si une activité est trop difficile, on ne parviendra jamais à la maîtriser. Ce ressort de la motivation permet d’expliquer le succès de Wikipedia par exemple. Au début des années 2000, permet n’aurait parié que Wikipedia (une encyclopédie rédigée « pour le plaisir » par des dizaines de milliers de bénévoles) aurait plus de succès qu’Encarta (une encyclopédie rédigée par des experts grassement rémunérés par Microsoft).

La finalité. Le fait de contribuer à l’avantage concurrentiel d’une entreprise ou la création de valeur pour les actionnaires ne fait rêver personne. On est beaucoup plus motivé dans une entreprise qui a une véritable raison d’être. Par exemple, les employés d’IKEA ne se voient pas comme des gens qui vendent des meubles bon marché. Ils se voient plutôt comme des gens qui contribuent à améliorer la vie quotidienne de tous ceux qui ne peuvent pas se payer des meubles haut de gamme.

En bref, l’argent n’est pas le ressort principal de la motivation. Au-delà d’un certain seuil, l’autonomie, la maîtrise et la finalité jouent un rôle beaucoup plus important.

Source : Pink, D. (2011), Drive: The surprising truth about what motivates us, Penguin.