mercredi 8 novembre 2017

Les trois ressorts fondamentaux de la motivation




Contrairement à ce que l'on pourrait penser, l'argent n'est pas le principal ressort de la motivation.

La plupart des gens ne sont pas motivés par leur travail. Contrairement à ce que l’on pourrait penser, ce n’est pas uniquement une question d’argent. Au-dessous d’un certain seuil, une rémunération insuffisante pose problème. Au-delà de ce seuil, augmenter la rémunération ne permet pas d’accroître la motivation. En s’appuyant sur les travaux menés depuis plusieurs décennies par Edward Deci et Richard Ryan, Daniel Pink a identifié les trois principaux ressorts de la motivation : l’autonomie, la maîtrise et la finalité.

L’autonomie. Elle peut prendre des formes très différentes. Parmi les principales : décider de ce sur quoi on travaille, de quand on travaille, de comment on travaille ou d’avec qui on travaille. L’exemple d’Altissian permet d’illustrer le premier cas. Une fois par trimestre, les employés de cette SSII australienne peuvent consacrer 24 heures à un projet qu’ils ont librement choisi. Le seul prérequis est qu’il ne fasse pas partie de leur périmètre d’activité habituel. L’opération commence le jeudi à 14 h et se termine le vendredi à 16 h. Elle est appelée FedEx Day … car FedEx « livre en une journée » !

La maitrise. Plus on a le sentiment de maîtriser une activité, plus on est motivé. Idéalement, il faut que l’activité ne soit ni trop facile ni trop difficile à maîtriser. Si une activité est trop facile, le fait de la maîtriser ne nous apportera aucune satisfaction. Si une activité est trop difficile, on ne parviendra jamais à la maîtriser. Ce ressort de la motivation permet d’expliquer le succès de Wikipedia par exemple. Au début des années 2000, permet n’aurait parié que Wikipedia (une encyclopédie rédigée « pour le plaisir » par des dizaines de milliers de bénévoles) aurait plus de succès qu’Encarta (une encyclopédie rédigée par des experts grassement rémunérés par Microsoft).

La finalité. Le fait de contribuer à l’avantage concurrentiel d’une entreprise ou la création de valeur pour les actionnaires ne fait rêver personne. On est beaucoup plus motivé dans une entreprise qui a une véritable raison d’être. Par exemple, les employés d’IKEA ne se voient pas comme des gens qui vendent des meubles bon marché. Ils se voient plutôt comme des gens qui contribuent à améliorer la vie quotidienne de tous ceux qui ne peuvent pas se payer des meubles haut de gamme.

En bref, l’argent n’est pas le ressort principal de la motivation. Au-delà d’un certain seuil, l’autonomie, la maîtrise et la finalité jouent un rôle beaucoup plus important.

Source : Pink, D. (2011), Drive: The surprising truth about what motivates us, Penguin.

lundi 23 octobre 2017

Les meilleurs dirigeants ne sont pas toujours les plus visionnaires




Contrairement à ce qu'on pourrait penser, il n'est pas nécessaire d'être visionnaire pour mener une entreprise au succès ...

Au début des années 2000, Andy Grove, alors PDG d’Intel a décrit le métier de dirigeant de la manière suivante : « Aucun d’entre nous ne sait vraiment où il va. Personnellement, je n’en ai aucune idée … Le problème est que les décisions n’attendent pas. Vous ne pouvez pas rester les bras croisés en attendant que la situation se décante … Vous avez donc intérêt faire deux choses : agir en fonction de ce que vous pensez être vrai et changer de cap le plus rapidement possible lorsque vous vous rendez compte que vous faites fausse route. Et il ne faut pas que cela vous déprime. Si vous êtes trop déprimé, vous ne parviendrez pas à motiver vos collaborateurs. Vous devez donc garder le moral tout en étant parfaitement conscient que vous n’avez aucune idée de ce que vous êtes en train de faire. »

Lorsque je présente cette réflexion à des managers, ils sont surpris … et parfois même choqués. Comment ! Un dirigeant aussi réputé qu’Andy Grove ne savait pas où il allait ! Il changeait de cap en permanence ! Il était conscient de ne pas savoir où il allait … et il ne le disait pas à ses collaborateurs !

Une étude menée dans les années 1980 permet d’expliquer cette réaction. Dans cette étude, Barry Staw et Jerry Ross ont présenté quatre scénarios à des managers et à des étudiants de Business Schools :
  • dans le premier scénario, le dirigeant s’en tenait toujours à la même stratégie et connaissait le succès ;
  • dans le deuxième scénario, le dirigeant testait plusieurs stratégies et finissait par connaître le succès ;
  • dans le troisième scénario, le dirigeant s’en tenait toujours à la même stratégie mais échouait ;
  • dans le quatrième scénario, le dirigeant testait plusieurs stratégies et finissait par échouer.

Comment les managers et les étudiants ont-ils évalué les dirigeants ? Sans surprise, les dirigeants qui connaissaient le succès ont été mieux évalués que ceux qui échouaient. Plus intéressant, les dirigeants qui connaissaient le succès en s’en tenant toujours à la même stratégie ont été systématiquement mieux évalués que ceux qui y réussissaient après avoir testé plusieurs stratégies. Notons également que cet effet était beaucoup plus marqué chez les managers que chez les étudiants.

Dans le monde de l’entreprise, on valorise donc particulièrement les dirigeants visionnaires (ceux qui sont capables de formuler très tôt une stratégie qui s’avèrera « gagnante » …) et persévérants (ceux qui s’en tiennent à cette stratégie contre vents et marées …). Les managers sont donc surpris lorsque des dirigeants aussi réputés qu’Andy Grove expliquent qu’ils ne sont ni visionnaires ni persévérants. Dans un monde de plus en plus imprévisible, son approche « expérimentale » est pourtant la meilleure pour espérer connaître le succès.

Source : Staw, B. & Ross, J. (1980), “Commitment in an experimenting society: A study of the attribution of leadership from administrative scenarios”, Journal of Applied Psychology, 65(3), 249.

lundi 9 octobre 2017

Flatter votre patron : bon pour vous ... mais mauvais pour lui




Pour réussir dans une entreprise, il ne suffit pas d’être compétent. Il faut également être bien vu par son patron. La recherche en management a identifié plusieurs techniques pour y parvenir ... 

D'après Ithai Stern et James Westphal, sept techniques peuvent être utilisées pour gagner la sympathie de son patron (de la plus simple à la plus subtile …) :
  • Lui faire un compliment en s’excusant par avance : « Je ne veux pas vous mettre mal à l’aise en vous disant cela ... mais vous êtes vraiment formidable. »
  • Faire semblant de lui demander un conseil alors que l’objectif est de lui faire un compliment : « Comment avez-vous réussi à boucler cette fusion aussi brillamment ? »
  • Commencer par lui résister avant de se ranger à son avis : « « Au début, je n’étais pas tout à fait d’accord, mais maintenant c’est très clair. Vous m’avez totalement convaincu ».
  • Se renseigner sur son avis pour pouvoir le reprendre à son compte lorsque l’occasion se présente : « Si vous êtes toujours d’accord avec votre patron, il aura l’impression que vous lui faites de la lèche… Mais si vous parvenez à connaître son opinion et à la formuler avant lui dans une réunion, ce sera beaucoup plus convaincant. »
  • Le complimenter auprès de ses amis en espérant qu’il l’apprendra : « Lorsque vous faites un compliment à quelqu’un, cela lui paraît souvent louche. Si vous le faites auprès de ses amis, il finira par l’apprendre et cela aura beaucoup plus d’impact. »
  • Lui montrer qu’on a les mêmes valeurs que lui avant de lui faire un compliment ou de se ranger à son avis : « J’ai découvert qu’une bonne façon de débuter une conversation avec mon patron est de faire allusion à quelque chose qui est important pour moi et qui l’est aussi pour lui. Il a alors plus tendance à faire confiance. »
  • Faire référence à des affiliations communes (diplôme de la même école de commerce ou d’ingénieur, etc.) avant de lui faire un compliment ou de se ranger à son avis : « Je commence souvent la conversation en mentionnant un groupe ou une organisation auquel nous appartenons tous les deux. Cela contribue à établir une relation de confiance. »
Stern et Westphal ont alors testé la relation entre l’utilisation de ces techniques et la probabilité d’obtenir une promotion. Les résultats des analyses menées sur 2.000 managers sont spectaculaires. L’utilisation des techniques les plus subtiles améliore très fortement la probabilité qu’un manager soit nommé au comité de direction de son entreprise. Elle augmente de 68 % si l’on fait deux compliments de plus à son patron par l’intermédiaire de ses amis et de 71 % si l’on fait deux références de plus à des affiliations communes. En revanche, l’utilisation des techniques peu subtiles est à éviter. Elle réduit très fortement la probabilité d’obtenir une promotion.

On a donc intérêt à essayer de se faire bien voir par son patron. Mais quelles sont les conséquences pour celui (ou celle) qui fait l’objet de tant d’attentions ? Pour le savoir, Sun Hyun Park, James Westphal et Ithai Stern ont mené une étude complémentaire sur plus de 3.000 managers et 450 PDG. Ils montrent que plus les managers flattent le PDG de leur entreprise (ou lui disent en permanence qu’il a raison …), plus il est persuadé d’être génial. C’est particulièrement gênant lorsqu’une entreprise connaît des difficultés. Convaincu que sa stratégie est bonne, le PDG refuse de la remettre en cause … et la performance de l’entreprise se détériore de plus en plus rapidement. In fine, le PDG finit par être licencié. L’adage selon lequel « tout flatteur vit aux dépens de celui qui l’écoute » n’a donc pas pris une ride !

Sources :
Park, S. H., Westphal, J. D., & Stern, I. (2011). Set up for a fall the insidious effects of flattery and opinion conformity toward corporate leaders. Administrative Science Quarterly, 56(2), 257-302.
Stern, I., & Westphal, J. D. (2010). Stealthy footsteps to the Boardroom: Executives' backgrounds, sophisticated interpersonal influence behavior, and Board appointments. Administrative Science Quarterly, 55(2), 278-319.

lundi 25 septembre 2017

Transformation digitale : apprendre à reculer pour mieux sauter




Pour être performant à long terme, il faut souvent accepter de réduire sa performance à court terme ...

Netflix a été fondée par Reed Hastings en 1997. A l’origine, cette entreprise américaine était spécialisée dans la location de DVD sur Internet. En 2000, son chiffre d’affaires était inférieur à 300.000 dollars et elle perdait de l’argent. Le dos au mur, Reed Hastings, proposa aux dirigeants de Blockbuster (un réseau de vidéoclubs dont le chiffre d’affaires dépassait les cinq milliards de dollars) de prendre 49% du capital de Netflix. L’idée de Reed Hastings était d’utiliser le savoir-faire technologique de Netflix pour développer une activité « online » chez Blockbuster. Les dirigeants de Blockbuster déclinèrent la proposition. Huit ans plus tard, leur entreprise déposait le bilan. Quasiment au même moment, Netflix faisait son entrée dans l’indice S&P 500. Comment expliquer des trajectoires aussi différentes ?

Les dirigeants de Blockbuster ont commis une erreur très fréquente : ils se sont contentés de capitaliser sur l’activité qui a fait leur succès (la gestion de leur réseau de vidéoclubs). Au moment de l’introduction en bourse de Netflix en 2002, Blockbuster n’était toujours pas présente dans la location de DVD sur Internet. Un porte-parole de Blockbuster justifiait ce choix de la manière suivante : « Ce n’est pas une activité viable. La demande n’est pas encore assez importante. » Lorsque Netflix s’est lancée dans le streaming en 2005, le directeur financier de Blockbuster s’est contenté de déclarer : « Le business model du streaming ne fonctionne pas encore. »

Contrairement aux dirigeants de Blockbuster, les dirigeants de Netflix ne se sont pas contentés de faire fructifier leur activité d’origine (la location de DVD sur Internet). Ils ont rapidement investi dans une nouvelle activité (le streaming). Surtout, ils ont accepté que la nouvelle activité cannibalise leur activité d’origine. En d’autres termes, ils ont accepté de reculer pour mieux sauter … Comme l’a raconté Reed Hastings : « J’étais obsédé par les exemples d’entreprises comme Kodak. Elles sont mortes parce qu’elles ont été trop prudentes. »

Mais le timing n’est jamais évident. Si la plupart des entreprises réagissent trop tard, Netflix a commis l’erreur inverse. Persuadé du déclin rapide de la location de DVD sur Internet, Reed Hastings a filialisé cette activité dès 2011. Mais la plupart des clients n’étaient pas encore mûrs pour le streaming et l’entreprise a dû faire marche arrière...

Source : O’Reilly, C., & Tushman, M. (2016), Lead and Disrupt: How to Solve the Innovator's Dilemma. Stanford University Press.

vendredi 1 septembre 2017

Qu'est-ce qu'une bonne vision d'entreprise ?




La plupart des dirigeants ne savent pas ce qu'est une bonne vision d'entreprise ...

Un des principaux rôles des dirigeants est de développer une vision pour leur entreprise. Qu’est-ce qu’une vision d’entreprise ? On la définit parfois comme « un portrait verbal de ce qu’une entreprise souhaite réaliser ». Par exemple, la vision du distributeur de jouets Toys’R’Us est de « mettre de la joie dans le cœur des enfants et un sourire sur le visage de leurs parents. » 

Une vision d’entreprise comporte habituellement deux composantes : des images et des concepts (comme l’excellence, la satisfaction des clients, l’innovation ou la qualité). A-t-on plutôt intérêt à mettre l’accent sur les images ou sur les concepts ? Pour le savoir, Andrew Carton, Chad Murphy et Jonathan Clark ont mené une étude sur 151 hôpitaux américains. Les résultats sont très clairs. Ils montrent que les meilleures visions sont celles qui comportent beaucoup d’images et le moins de concepts possible.

Ce phénomène est assez facile à expliquer :
  • les images sont plus parlantes que les concepts ;
  • les concepts sont plus susceptibles que les images de donner lieu à des interprétations différentes selon les employés ;
  • enfin, la multiplication des concepts est une source de confusion pour les employés.

Lorsqu’ils développent une vision pour leur entreprise, les dirigeants devraient donc utiliser des images plutôt que des concepts. Le problème est que l’étude montre qu’ils ont tendance à faire exactement le contraire ! Ce phénomène s’explique de la manière suivante : plus les dirigeants se projettent dans le futur, plus ils raisonnent de manière abstraite … et plus ils ont tendance à utiliser de concepts. Malheureusement, les managers et les employés ne parviennent pas à s'approprier ces visions trop abstraites. In fine, la performance de l'entreprise s’en ressent.

En bref, une bonne vision d’entreprise s’appuie sur des images plutôt que sur des concepts. C’est d’ailleurs pour cela qu’on parle de vision ! Dans le cas de Toys’R’Us, « Mettre de la joie dans le cœur des enfants et un sourire sur le visage de leurs parents » est bien plus convaincant que « Devenir un leader mondial de la distribution de jouets. »

Carton, A. M., Murphy, C., & Clark, J. R. (2014), “A (blurry) vision of the future: How leader rhetoric about ultimate goals influences performance”, Academy of Management Journal, 57, 1544-1570.