Comment identifier les « joyaux de la couronne » d’une entreprise ?

Parmi toutes leurs ressources et compétences, les entreprises ont souvent du mal à identifier celles qui peuvent leur conférer un avantage concurrentiel. Un modèle issu de la recherche en management peut les aider à identifier leurs « joyaux de la couronne ».

Le cas d’une entreprise spécialisée dans la location et l’entretien du linge
L’anecdote suivante a été relatée par Michael Rouse et Urs Daellenbach. Malgré un chiffre d’affaires en croissance régulière, une entreprise spécialisée dans la location et l’entretien de linge souffrait d’une faible rentabilité. Elle confia alors une mission de conseil à un professeur d’une Business School. L’objectif était de l’aider à réduire ses coûts. Sur les conseils du consultant, la Direction de l’entreprise était sur le point de prendre la décision d’externaliser la fonction logistique, une source de coût importante. C’est à ce moment qu’un chauffeur livreur proposa au consultant de l’accompagner dans une de ses tournées … pour lui montrer comment les choses se passaient vraiment sur le terrain.

Cette expérience fut particulièrement riche d’enseignements pour le consultant. En effet, il s’aperçut que le chauffeur livreur avait développé des relations très proches avec chacun de ses clients. Il les appelait par leur prénom, connaissait beaucoup de choses sur le fonctionnement de leur entreprise et même sur leur vie privée ! Le consultant effectua des tournées avec d’autres chauffeurs livreurs … et observa exactement le même phénomène. Tous avaient développé d’excellentes relations avec « leurs » clients …

Le modèle VRIO
Les entreprises éprouvent souvent des difficultés à identifier les ressources et les compétences qui peuvent leur conférer un avantage concurrentiel. Un modèle simple (mais efficace !) développé par Jay Barney peut les y aider. D’après le modèle VRIO, une ressource ou une compétence doit remplir quatre critères pour être une source d’avantage concurrentiel :

• Valeur : elle doit impérativement créer de la valeur pour le client. Si ce n’est pas le cas, elle ne présente qu’un intérêt limité pour l’entreprise qui la détient ; 
• Rareté : elle ne doit pas être détenue par un grand nombre d’entreprises (idéalement par une seule …). Si elle n’est pas unique, elle ne permet pas de creuser l’écart par rapport à la concurrence ; 
• Inimitabilité : elle doit impérativement être très difficile (et coûteuse) à imiter. Si elle est rare mais pas inimitable, elle permet de se distinguer de la concurrence … mais seulement pendant un laps de temps limité ; 
• Organisation : enfin, l’entreprise doit être organisée de manière à pouvoir bien l’exploiter.

Les apports du modèle VRIO pour l’ entreprise spécialisée dans la location et l’entretien du linge
De retour de ses tournées avec les chauffeurs livreurs, le consultant organisa une réunion avec la Direction de l’entreprise. En passant au filtre du modèle VRIO l’ensemble des ressources et des compétences de l’entreprise, ils finirent par se rendre compte qu’une seule ressource remplissait les quatre critères : les excellentes relations qu’elle avait développées avec ses clients par l’intermédiaire de sa flotte de chauffeurs livreurs. Cette proximité avec les clients datait des origines de l’entreprise. Elle avait perduré … sans que les dirigeants actuels en soient réellement conscients. Paradoxalement, ils étaient sur le point d’externaliser (et donc de démanteler …) la seule source d’avantage concurrentiel de leur entreprise !