lundi 30 novembre 2015

Comment concilier les exigences de performance à court et à long terme ?





Deux techniques peuvent être utilisées pour combiner l’exploitation d’opportunités existantes et l’exploration de nouvelles opportunités dans la même entreprise : « l’ambidextrie » et la « vacillation ». 

Le dilemme de l’exploitation et de l’exploration
Pour être performante, une entreprise doit exploiter des opportunités existantes et explorer de nouvelles opportunités. Le problème que ces deux exigences sont contradictoires. Plus une entreprise met l’accent sur l’exploitation, plus il lui est difficile d’explorer de nouvelles opportunités. Plus elle se consacre à l’exploration, moins elle peut exploiter les opportunités existantes. Comment résoudre ce dilemme ?

Comme l’ont rappelé Peter Boumgarden, Jackson Nickerson et Todd Zenger, trois approches sont envisageables :
  • l’approche « ambidextrie » consiste à scinder l’entreprise en deux entités. Une entité se consacre à l’exploitation d’opportunités existantes alors que l’autre met l’accent sur l’exploration de nouvelles opportunités ;
  • l’approche « vacillation » consiste à alterner exploitation et exploration dans la même entreprise. En général, on commence l’exploration avant de passer à l’exploitation ;
  • la troisième approche revient à combiner ambidextrie et vacillation. elle a notamment été utilisée par le quotidien américain USA Today pour répondre à l’essor de l’Internet.

L’histoire d’USA Today
Le quotidien USA Today a été créé en 1982. Ses dirigeants commencent à s’intéresser à l’Internet dès le début des années 1990. A cette époque, le site est géré par les mêmes équipes que la version « papier » du quotidien. Il ne décolle pas …

En mai 1995, la décision est prise de créer une division Internet indépendante. Cette autonomie lui permet d’expérimenter et de mettre au point un business model totalement différent de celui de la version « papier ». C’est un grand succès. Le site USAToday.com est rentable dès 1998.

L’autonomie de la division Internet a pourtant des inconvénients. La qualité des articles publiés sur le site laisse parfois à désirer. L’image de marque du quotidien en souffre. Surtout, les informations mises en ligne sur le site sont souvent reprises par les concurrents de USA Today.

En 2000, la décision est prise de rapprocher les entités « papier » et Internet. Le responsable de la division Internet (qui s’opposait à ce rapprochement …) est licencié. Même si les deux rédactions restent séparées, des réunions sont organisées pour accroître les synergies. Les rémunérations de tous les journalistes sont indexées sur la performance globale de l’entreprise. En 2005, les deux entités sont mûres pour être fusionnées.

Ambidextrie et vacillation chez USA Today
Chez USA Today, les activités « papier » et Internet ont d’abord été totalement intégrées. Le succès a été limité … Dans un second temps, l’activité Internet a été gérée de manière autonome. Cette approche ambidextre a permis au quotidien américain d’adopter une démarche « exploration » pour l’Internet tout en conservant une démarche « exploitation » pour son activité traditionnelle. Le problème est que l’approche ambidextre ne lui a pas permis de bénéficier des synergies entre les deux activités. La décision a donc été prise de rapprocher puis de fusionner les deux activités. A ce moment, l’activité Internet était suffisamment mûre pour être « exploitée ».

Grâce à l’ambidextrie et à la vacillation, il est donc possible d’exploiter des opportunités existantes et d’explorer de nouvelles opportunités dans la même entreprise.

vendredi 27 novembre 2015

Le consensus est la pire des solutions pour décider une stratégie



   

La démonstration que le consensus est la pire approche pour prendre une décision ...

Au début des années 1990, l’entreprise Digital Equipment Corporation (DEC) a besoin d’une nouvelle stratégie. Longtemps leader dans le domaine des mini-ordinateurs, DEC perd rapidement du terrain sur le marché des micro-ordinateurs. Ken Olsen, on PDG, hésite entre trois stratégies. Chacune d’entre elles est portée par un de ses Directeurs Généraux :
  • pour Alec, DEC est avant tout un fabricant d’ordinateurs. Il recommande donc une stratégie appelée « boîtes » ;
  • pour Beverly, les ordinateurs vont se banaliser. DEC doit s’appuyer sur les relations qu’elle a nouées avec ses clients pour développer une offre intégrée. Beverly milite donc pour une stratégie appelée « solutions client » ;
  • pour Craig, les composants sont le cœur de l’activité informatique. DEC a donc intérêt à mettre l’accent sur la production de semi-conducteurs. C’est la stratégie « puces ».
Les préférences d’Alec, de Beverly et de Craig sont résumées dans le tableau qui figure à l’écran. Pour Alec, la stratégie « boîtes » est la meilleure, suivie de la stratégie « puces » et de la stratégie « solutions client ». Pour Beverly, la stratégie « solutions client » est la meilleure, suivie de la stratégie « boîtes » et de la stratégie « puces ». Pour Craig, la stratégie « puces » est la meilleure, suivie de la stratégie « solutions client » et de la stratégie « boîtes ».

L’objectif de Ken Olsen était d’aboutir à un consensus. Si on demande aux dirigeants de choisir entre la stratégie « boîtes » et stratégie « puces », la stratégie « boîtes » gagne (car Alec et Beverly la préfèrent à la stratégie « puces »). Si on demande alors aux dirigeants de choisir entre la stratégie « boîtes » et la stratégie « solutions clients », la stratégie « solutions clients » gagne (car Beverly et Craig la préfèrent à la stratégie « boîtes »). En d’autres termes, la stratégie « solutions clients » bat la stratégie « boîtes » qui bat la stratégie « puces ».

On pourrait en déduire que les dirigeants préfèrent la stratégie « solutions clients » à la stratégie « puces ». Le problème est que ce n’est pas le cas ! Lorsque l’on oppose la stratégie « solutions clients » à la stratégie « puces », c’est la stratégie « puces » qui l’emporte (car Alec et Craig la préfèrent à la stratégie « solutions clients »). Quelle que soit la stratégie par laquelle on commence, il est impossible d’aboutir à un consensus. C’est le fameux paradoxe de Condorcet …

Comme les dirigeants de DEC ne parvenaient pas à aboutir à un consensus, ils ont fini par formuler la « stratégie » suivante : « Fournir des produits et des services de grande qualité pour faire de DEC un leader dans le traitement de l’information ». Malheureusement, il s’agissait plus d’une déclaration d’intention que d’une véritable stratégie … Après avoir été marginalisé dans le secteur micro-ordinateurs, DEC finit par être racheté par Compaq (qui fut elle-même rachetée par Hewlett-Packard).

Lorsque l’on formule une stratégie, il n’est pas toujours possible d’aboutir à un consensus. Ce n’est même pas souhaitable. L’art de la stratégie consiste à faire des choix clairs … et pas à rechercher le consensus.

Source : Rumelt, R. (2011), Good Strategy/Bad Strategy: The difference and why it matters, Crown.

mardi 10 novembre 2015

Pourquoi la méthode Six Sigma a-t-elle failli tuer l'entreprise 3M ?



Si les techniques de management par les processus sont très utiles pour des activités comme la production, elles sont nettement moins adaptées aux activités comme la R&D.


La mise en place de Six Sigma chez 3M
En décembre 2000, James McNerney est nommé PDG de 3M. Dès son arrivée, il réduit les dépenses, licencie plusieurs milliers de salariés et met en place la méthode Six Sigma. Cette technique de management par les processus a été utilisée avec succès chez General Electric … une entreprise dans laquelle McNerney a travaillé plus de dix ans.

Malheureusement, les résultats sont décevants. Si la rentabilité de 3M s’améliore, sa capacité d’innovation décline. Alors que 3M réalisait traditionnellement un tiers de son chiffre d’affaires avec des produits âgés de moins de cinq ans, le ratio passe sous la barre des 25%. Comment expliquer ce phénomène ?

Management par les processus et expérimentation
Comme l’a rappelé Stefan Thomke, les techniques de management par les processus donnent de très bons résultats pour les activités répétitives (comme la production). Elles sont beaucoup moins efficaces pour les activités qui demandent de la créativité (comme la R&D).

L’explication est simple. Elle a été validée sur des centaines d’entreprises. Les techniques de management par les processus ont pour objectif de réduire le nombre d’erreurs… alors que l’on ne peut pas innover sans commettre d’erreurs. En empêchant les entreprises d’expérimenter, elles réduisent leur capacité d’innovation. Dans le cas d’une activité comme la R&D, les techniques de management par les processus sont donc contre-productives.

Retour sur 3M et la méthode Six Sigma
Début 2006, McNerney est remplacé par George Buckley au poste de PDG de 3M. Dès son arrivée, il augmente les budgets de R&D et permet aux chercheurs d’échapper à l’emprise de Six Sigma. Comme il l’a expliqué : « On ne peut pas utiliser Six Sigma pour la R&D. Cela revient à dire : j’ai pris du retard, je vais donc planifier d’avoir trois bonnes idées mercredi et deux vendredi. La créativité ne fonctionne pas de cette manière … »

En bref, le meilleur moyen d’étouffer l’innovation dans une entreprise est de chercher à tout optimiser. Les dirigeants n’en sont pas toujours conscients. Ils rechignent souvent à perdre un peu d’argent à court terme … pour en gagner beaucoup à long terme !