Pourquoi les entreprises ont-elles intérêt à se restructurer en permanence ?

Les entreprises ont tendance à se restructurer lorsqu’il est déjà trop tard. Pourquoi ne pas se restructurer régulièrement 

Un dilemme classique
 De nombreuses entreprises utilisent une structure fonctionnelle (R&D, marketing, ventes …) ou une structure divisionnelle (produit, zone géographique …). Dans les deux cas, elles se heurtent au même problème : le raisonnement en « silo ». Lorsqu’elles optent pour une structure fonctionnelle, les employés ont tendance à tout appréhender par le prisme des fonctions. De même lorsqu’elles adoptent une structure divisionnelle. Que faire ?

Une solution serait d’utiliser une structure matricielle (qui combine la structure fonctionnelle et la structure divisionnelle). Malheureusement, cette structure présente deux inconvénients : elle est coûteuse et elle brouille les responsabilités. Ranjay Gulati et Phanish Puranam ont proposé une solution plus originale. Cette solution consiste à alterner périodiquement la structure fonctionnelle et la structure divisionnelle pour bénéficier du décalage entre l’organisation formelle et informelle de l’entreprise !

L’exemple de Cisco
Entre 1997 et 2001, Cisco utilisait une structure divisionnelle. Chacune des trois divisions (Internet, grandes entreprises et PME) disposait de ses propres équipes R&D, marketing et ventes. Cette structure présentait un avantage majeur pour Cisco : elle lui permettait d’être à l’écoute de ses clients.

Avec l’explosion de la bulle Internet, la demande en matière d’équipements télécoms décline fortement. En 2001, Cisco perd de l’argent. Ses dirigeants décident alors de remplacer la structure divisionnelle par une structure fonctionnelle. Les trois divisions sont rattachées à une fonction centralisée « marketing et ventes ». Toutes les équipes R&D sont rapatriées au sein d’une fonction R&D centralisée.

Le principal objectif de la nouvelle structure était de réduire les dépenses de R&D. Si cet objectif a été atteint, on pouvait craindre que les équipes R&D (autrefois dispersées dans les trois divisions …) perdent leur « orientation client » en intégrant la fonction R&D centralisée. Contre toute attente, cela ne s’est pas produit car les chercheurs ont continué à interagir (de manière informelle) avec les collègues du marketing ou des ventes qu’ils côtoyaient au sein des divisions.

Le décalage entre l’organisation formelle et informelle
 L’organisation informelle d’une entreprise change moins rapidement que son organisation formelle. Ce décalage est souvent perçu comme un inconvénient. On reproche alors aux employés de ne pas s’adapter assez rapidement lorsqu’une entreprise se restructure.

Ce décalage est peut-être plus un avantage qu’un inconvénient. En effet, il permet de bénéficier des avantages de la nouvelle structure … sans renoncer à ceux de l’ancienne ! Dans le cas de Cisco, les inconvénients de la structure fonctionnelle en matière « d’orientation client » ont été compensés par les mécanismes informels qui ont survécu au démantèlement de la structure divisionnelle !