jeudi 27 octobre 2016

Comment tourner des particularités en atouts stratégiques ?




Toutes les entreprises ne disposent pas de "joyaux de la couronne" qu'il suffit d'exploiter pour connaître le succès. Que faire ?

Lorsqu’une entreprise dispose d’un ou plusieurs « joyaux de la couronne », tout va bien. Mais que faire lorsque ce n’est pas le cas ? Danny Miller, Russell Eisenstat et Nathaniel Foote ont proposé une méthode originale pour les créer. Elle peut être illustrée par l’exemple de Citibank.

Au début des années 1990, Citibank est implantée dans plus de 100 pays. Elle souffre face à des concurrents locaux qui ont une meilleure connaissance des clients et de meilleures relations avec les pouvoir publics. A première vue, Citibank n’a pas d’autre alternative que de réduire le nombre d’implantations et de se focaliser sur les marchés les plus rentables. John Reed, le PDG de l’époque, opte pour une approche totalement différente. Elle comporte trois étapes :
  • Identifier nos particularités. Toutes les entreprises ont des particularités. Fruit de leur histoire, ce ne sont pas nécessairement des atouts. Dans le cas de Citibank, il s’agissait de son réseau international. Au début des années 1990, ce réseau était considéré comme une faiblesse. En effet, il faut se rappeler que la banque perdait de l’argent dans la plupart des pays où elle était implantée.
  • Trouver des clients qui pourraient valoriser nos particularités. Pour connaître le succès, il ne suffit pas d’avoir des particularités. Il faut aussi qu’elles créent de la valeur pour les clients. A Citibank, John Reed a rapidement compris que le réseau international présentait un intérêt pour les entreprises multinationales. En effet, elles cherchent souvent à travailler avec la même banque dans toutes leurs implantations.
  • Transformer nos particularités en atouts. Enfin, des efforts considérables sont souvent nécessaires pour transformer une particularité en atout. Pour tirer profit de son implantation internationale, Citibank a dû totalement se réorganiser. En particulier, l’organisation décentralisée par zones géographiques a été abandonnée en faveur d’une organisation plus centralisée. Le système de tarification a également été changé pour attirer en priorité les entreprises multinationales.
Toutes les entreprises ne disposent pas de « joyaux de la couronne » qu’il suffit d’exploiter pour connaître le succès. Lorsque ce n’est pas le cas, elles doivent les créer … en s’appuyant sur leurs particularités.

Sources :
Eisenstat, R., Miller, D., & Foote, N. (2002), “Strategy from the inside out”, California Management Review, 44(3), 37-54
Miller, D. (2003), “An asymmetry-based view of advantage: Towards an attainable sustainability”, Strategic Management Journal, 24, 961-976

mercredi 12 octobre 2016

Quel est le meilleur modèle de management ?




Quel modèle de management une entreprise doit-elle choisir ? A-t-elle intérêt à en changer s'il est mauvais ? Les réponses à ces questions sont moins évidentes qu'on pourrait le croire ...

Quel est le meilleur modèle de management pour une nouvelle entreprise ? Dans le cadre du Stanford Project on Emerging Companies, James Barron et Michael Hannan ont étudié près de 200 start-up californiennes sur une période de sept ans. Ils ont constaté que la plupart de ces start-up utilisaient l’un des cinq modèles suivants :
  • modèle « ingénieur ». C’est le modèle dominant dans la Silicon Valley. D’après un dirigeant : « Nous sommes très motivés. Les employés ont énormément d’autonomie pour travailler sur des projets novateurs » ;
  • modèle « engagement ». D’après un dirigeant : « Je veux bâtir une entreprise que les employés ne quitteront qu’à leur retraite » ;
  • modèle « vedette ». D’après un dirigeant : « Nous recrutons uniquement les meilleurs. Nous les payons très bien et leur donnons les moyens dont ils ont besoin » ;
  • modèle « bureaucratique ». D’après un dirigeant : « Nous avons des procédures pour tout » ;
  • modèle « autocratique ». D’après un dirigeant : « Chez nous, vous faites votre travail … et vous êtes payé ».
Quel est le meilleur modèle de management ? L’étude montre que le modèle « vedette » et surtout le modèle « engagement » donnent les meilleurs résultats. Par exemple, les start-up qui utilisent le modèle « engagement » sont deux fois moins susceptibles de faire faillite que les start-up qui utilisent le modèle « ingénieur » (le plus courant dans la Silicon Valley …). A l’inverse, le modèle « autocratique » donne les pires résultats. Les entreprises qui utilisent ce modèle ont deux fois plus de chances de faire faillite que celles qui utilisent le modèle « ingénieur ».

Que se passe-t-il lorsqu’une start-up change de modèle de management ? Les résultats sont particulièrement intéressants. En effet, ils montrent qu’un changement de modèle multiplie par 2,3 la probabilité de faire faillite … même lorsqu’on remplace un moins mauvais modèle par un meilleur … Les implications de l’étude sont limpides. Il faut choisir le « bon » modèle de management au moment où on fonde son entreprise. Par la suite, il faut éviter de le changer car cela déstabilise l’entreprise.

Source : Hannan, M., & Baron, J. (2002), Organizational blueprints for success in high-tech start-ups: Lessons from the Stanford Project on Emerging Companies, California Management Review, 44(3), 8-36.