mercredi 29 novembre 2017

Les employés d’abord, les clients après. Vraiment ?



On cherche souvent LA recette du succès ... mais elle n'existe pas.

Vineet Nayar est nommé PDG d’HCL Technologies en 2005. A cette époque, cette SSII indienne est en perte de vitesse. Le moral est au plus bas et le « turnover » explose. En février 2006, Vineet Nayar réunit ses plus grands clients. Il leur présente sa nouvelle stratégie : « les employés d’abord, les clients après ». Autant dire que les clients ne sont pas ravis. Certains d’entre eux quittent même la salle !

Même si la stratégie de Vineet Nayar peut sembler surprenante, elle part d’un constat très simple. Dans une entreprise de services comme HCL, la valeur est essentiellement créée par les employés qui sont en contact direct avec les clients. Plus ils seront contents de leur sort, plus cela rejaillira sur les clients. Pour responsabiliser leurs supérieurs hiérarchiques, Vineet Nayar crée notamment un « Smart Service Desk ». Ce système permet aux employés de la « value zone » d’ouvrir une session lorsqu’ils rencontrent une difficulté dans leur travail. Une fois la session ouverte, ils sont les seuls à pouvoir la clôturer.

Entre 2006 et 2009, HCL a triplé son chiffre d’affaires et doublé sa capitalisation boursière. Ce succès a souvent été attribué à la stratégie « les employés d’abord, les clients après ». Mais est-ce réellement le cas ? Les entreprises qui se préoccupent avant tout du bien-être de leurs employés sont-elles vraiment plus performante que les autres ? Pour le savoir, Steve Brown et Son Lam ont synthétisé les résultats des vingt-huit études publiées sur la relation « satisfaction des employés – satisfaction des clients » dans les meilleures revues de recherche en management. Au total, elles portent sur près de 7.000 entreprises. Les résultats de leur méta-analyse confirment l’intuition de Vineet Nayar : plus les employés sont contents de leur sort, plus les clients sont satisfaits. Mais, ils montrent aussi que cet effet reste limité. La satisfaction des employés explique à peine 5% de la satisfaction des clients...

En bref, on cherche souvent LA recette du succès. Mais il est rare qu’une seule variable (comme la satisfaction des employés) permette de tout expliquer. Beaucoup d’autres variables (comme la qualité technique de la prestation dans le cas d’HCL) jouent également un rôle.

Sources :
Brown, S. P., & Lam, S. K. (2008). A meta-analysis of relationships linking employee satisfaction to customer responses. Journal of Retailing, 84(3), 243-255.
Nayar, V. (2010), Employees first, customers second: Turning conventional management upside down, Harvard Business Review Press.

mercredi 8 novembre 2017

Les trois ressorts fondamentaux de la motivation




Contrairement à ce que l'on pourrait penser, l'argent n'est pas le principal ressort de la motivation.

La plupart des gens ne sont pas motivés par leur travail. Contrairement à ce que l’on pourrait penser, ce n’est pas uniquement une question d’argent. Au-dessous d’un certain seuil, une rémunération insuffisante pose problème. Au-delà de ce seuil, augmenter la rémunération ne permet pas d’accroître la motivation. En s’appuyant sur les travaux menés depuis plusieurs décennies par Edward Deci et Richard Ryan, Daniel Pink a identifié les trois principaux ressorts de la motivation : l’autonomie, la maîtrise et la finalité.

L’autonomie. Elle peut prendre des formes très différentes. Parmi les principales : décider de ce sur quoi on travaille, de quand on travaille, de comment on travaille ou d’avec qui on travaille. L’exemple d’Altissian permet d’illustrer le premier cas. Une fois par trimestre, les employés de cette SSII australienne peuvent consacrer 24 heures à un projet qu’ils ont librement choisi. Le seul prérequis est qu’il ne fasse pas partie de leur périmètre d’activité habituel. L’opération commence le jeudi à 14 h et se termine le vendredi à 16 h. Elle est appelée FedEx Day … car FedEx « livre en une journée » !

La maitrise. Plus on a le sentiment de maîtriser une activité, plus on est motivé. Idéalement, il faut que l’activité ne soit ni trop facile ni trop difficile à maîtriser. Si une activité est trop facile, le fait de la maîtriser ne nous apportera aucune satisfaction. Si une activité est trop difficile, on ne parviendra jamais à la maîtriser. Ce ressort de la motivation permet d’expliquer le succès de Wikipedia par exemple. Au début des années 2000, permet n’aurait parié que Wikipedia (une encyclopédie rédigée « pour le plaisir » par des dizaines de milliers de bénévoles) aurait plus de succès qu’Encarta (une encyclopédie rédigée par des experts grassement rémunérés par Microsoft).

La finalité. Le fait de contribuer à l’avantage concurrentiel d’une entreprise ou la création de valeur pour les actionnaires ne fait rêver personne. On est beaucoup plus motivé dans une entreprise qui a une véritable raison d’être. Par exemple, les employés d’IKEA ne se voient pas comme des gens qui vendent des meubles bon marché. Ils se voient plutôt comme des gens qui contribuent à améliorer la vie quotidienne de tous ceux qui ne peuvent pas se payer des meubles haut de gamme.

En bref, l’argent n’est pas le ressort principal de la motivation. Au-delà d’un certain seuil, l’autonomie, la maîtrise et la finalité jouent un rôle beaucoup plus important.

Source : Pink, D. (2011), Drive: The surprising truth about what motivates us, Penguin.