mardi 27 mars 2018

Cinq erreurs qui empêchent les entreprises de bien exécuter leur stratégie




Cinq erreurs fréquentes empêchent les entreprises de bien exécuter leur stratégie.

Les dirigeants se plaignent souvent de la mauvaise exécution de la stratégie dans leur entreprise. D’après une étude portant sur 7.600 managers dans 262 grandes entreprises, ce phénomène s’explique par le fait qu’ils commettent cinq grandes erreurs.

Première erreur des dirigeants : ils pensent que plus on communique sur la stratégie, mieux elle est comprise
A peine la moitié des managers ont une idée relativement précise de la stratégie de leur entreprise. Contrairement à ce que l’on pourrait penser, cela ne provient pas d’un manque de communication. Près de 90% des managers pensent que les dirigeants leur en parlent suffisamment. Le problème est que les dirigeants sont rarement capables de présenter la stratégie de leur entreprise de manière claire. Leur discours et souvent trop confus pour être assimilé par les managers.

Deuxième erreur des dirigeants : ils pensent que pour bien exécuter une stratégie, il faut un alignement parfait
Une fois que la stratégie a été formulée, la plupart des dirigeants la déclinent activité par activité. Ils fixent des objectifs et vérifient qu’ils ont bien été atteints. Alors que cette approche semble relever du bon sens, les résultats sont souvent mauvais. Ce paradoxe s’explique par le fait qu’il n’y a aucune coordination entre les différentes entités de l’entreprise. Seuls 9% des managers disent qu’ils peuvent s’appuyer sur des collègues travaillant dans d’autres entités de l’entreprise pour les aider à exécuter sa stratégie.

Troisième erreur des dirigeants : ils pensent que pour bien exécuter une stratégie, il faut s’en tenir à un plan stratégique
La plupart des dirigeants rédigent un plan stratégique … et font tout pour s’y tenir. C’est une erreur car on ne peut pas tout anticiper. Il vaut mieux fixer un cap et saisir les opportunités au fur et à mesure qu’elles émergent. Mais il est difficile de trouver le juste équilibre entre l’inertie et le chaos. Si 29% des managers pensent que leur entreprise ne saisit pas assez d’opportunités, 24% d’entre eux pensent qu’elles en saisissent trop … et perdent de vue leur cap.

Quatrième erreur des dirigeants : ils pensent que pour bien exécuter une stratégie, il faut une "culture de la performance"
Lorsque l’exécution de la stratégie est défaillante, les dirigeants l’attribuent souvent à l’absence d’une "culture de la performance". Cette explication n’est pas vraiment convaincante. Dans la plupart des entreprises, la carrière des managers dépend avant tout de leur capacité à atteindre les objectifs (souvent financiers …) qu’on leur fixe. Il semble plutôt que les entreprises ne valorisent pas assez les autres comportements nécessaires à une bonne exécution de la stratégie comme la capacité à se coordonner avec d’autres entités de l’entreprise ou à saisir les opportunités au fur et à mesure qu’elles émergent.

Cinquième erreur des dirigeants : ils pensent qu’ils doivent s’impliquer personnellement dans l’exécution de la stratégie
Un dirigeant expliquait qu’il négociait personnellement les objectifs des collaborateurs situés plusieurs niveaux hiérarchiques en-dessous de lui. Il s’assurait également que ces objectifs étaient bien atteints. C’est une erreur. Plus on donne d’autonomie aux managers (dans le cadre du cap qui a été fixé par le dirigeant), mieux la stratégie sera exécutée. 80% des managers eux sont prêts à s’investir pleinement dans l’exécution de la stratégie de leur entreprise … même s’ils souhaiteraient qu’elle soit plus claire.

En bref, attention à ne pas tomber dans les cinq pièges de l’exécution de la stratégie !

Source: Sull, D., Homkes, R., Sull, C. (2015), “Why strategy execution unravels—and what to do about it”, Harvard Business Review, 93(3), 57-66.

lundi 5 mars 2018

Quatre questions pour choisir le "bon" modèle de management pour votre entreprise




Le modèle de management d'une entreprise est le reflet des réponses qu'elle apporte à quatre questions.

Dans le monde de l’entreprise, on parle beaucoup de "business model" (la façon dont une entreprise crée et s’approprie la valeur). Le concept de modèle de management ("management model" ...) est beaucoup moins connu. Il reflète les réponses qu’une entreprise apporte à quatre questions. Pour chaque question, il existe une réponse classique et une réponse plus originale.

Comment fixons-nous les objectifs ? La plupart des entreprises se fixent un objectif … et cherchent à l’atteindre. L’approche alternative consiste à se fixer un objectif … pour en atteindre un autre. Par exemple, la satisfaction des employés est la priorité de la SSII indienne HCL Technologies. Le raisonnement de son PDG est que plus les employés d’HCL satisfaits, plus les clients le seront … et plus l’entreprise sera performante.

Comment motivons-nous les salariés ? La plupart des entreprises utilisent des incitations financières pour motiver leurs salariés. Si ces incitations sont efficaces pour les activités répétitives, elles le sont beaucoup moins pour celles qui demandent de la créativité. Dans ce cas, il vaut mieux mettre l’accent sur la dimension personnelle (en permettant aux salariés de s’accomplir dans leur travail) et sur la dimension sociale (en développant le sentiment d’appartenance des salariés) que sur la dimension matérielle.

Comment coordonnons-nous les activités ? La plupart des entreprises utilisent une approche "top down" pour coordonner leurs activités. Il est pourtant avéré que cette approche n’est pas très efficace lorsque l’environnement évolue rapidement. Dans ce cas, l’approche alternative donne de meilleurs résultats. Elle consiste à favoriser l’émergence de projets dans une logique "bottom up".

Comment prenons-nous les décisions ? La plupart des entreprises utilisent l’approche hiérarchique pour prendre les décisions. Plus un manager est situé en haut de la pyramide hiérarchique, plus il est censé être un expert capable de prendre les "bonnes" décisions pour l’entreprise. L’approche alternative est appelée "sagesse des foules". Elle suggère que l’expertise combinée d’un grand nombre de personnes permet de prendre de meilleures décisions que celle d’un petit nombre d’experts.

La plupart des entreprises utilisent le même modèle de management : elles se fixent des objectifs qu’elles cherchent directement à atteindre, elles utilisent des incitations financières pour motiver les salariés, elles utilisent une approche « top down » pour coordonner les activités et elles prennent les décisions en s’appuyant sur l’expertise des managers. Dans de nombreux cas, il est possible d’adopter une approche totalement inverse … et d’être plus performant !

Source : Birkinshaw, J. (2012), Reinventing management: Smarter choices for getting work done, Jossey-Bass.